浅谈国有企业采购管理主要问题和对策

【摘 要】采购管理是国有企业降低运营成本、提升核心竞争力的有效措施，是国企发展过程中提高质量和效益的重要抓手和迫切需求。我国国有企业存在人员专业水平低、分散采购、制度和信息化平台不完善、供方管理不足、采购过程管控不力，成本管控不够等问题，本文就以上几个方面提出了相应措施和对策。

【关键词】国有企业；采购管理；问题级对策

随着全球经济一体化的快速发展，越来越多的国有企业已经充分认识到采购管理是企业匹配供需、降低运营成本、提升核心竞争力的有效措施。采购管理提升是国有企业转型过程中的重要组成部分，是国企发展过程中提高质量和效益的重要抓手和迫切需求。

一、采购管理的概述

采购管理是企业现代化管理体系中的重要环节，是指对企业经营和项目运作中所需的各类物资进行科学有效的控制、组织、协调与管理的过程，主要包括计划、预算、招标、订购、运输、仓储等内容。

二、国有企业采购管理现状和问题

现阶段，我国国有企业经营经营状况和管理水平参差不齐，普遍存在人员专业水平低、分散采购、制度和信息化平台不完善、供方管理不严、成本管控不够等问题。

（一）理念落后、专业化程度低

现阶段很多国有企业的采购管理部门仅仅提供对企业所需物资的供应保障，在企业内部未形成采购管理是公司利润增长点的统一意识。在人员配备上，也大多是商务人员转岗或者关系户安置，对产品的熟悉程度、管理能力、业务水平、相关财务法务等知识均有待提高。

（二）分散采购，集中化程度低

传统的国企物资采购集中度较低，特别是大型国企和集团，因为地理位置差异、行业差距、供货时间紧、各子公司管理水平不均衡等原因难以实现集中采购。分散采购的弊端比较明显，不能形成采购的规模效益，造成价格管控困难。

（三）制度不完善、信息化程度低

目前仍然有国企的采购制度在过程的系统性、精细化、高效化不够的情况，一方面是因为采购管理中高层的采购管理水平不高，另一方面，在机构设置、人员制衡、部门间协调配合、制度的层级和可操作性上都或多或少的存在改进空间。

随着人员的信息化能力的提升，大多数国有企业都实现了采购业务流程信息化，但在专业采购平台的建立、与电商平台的对接、集团内企业之间的平台对接，以及数据深度挖掘、分析统计，决策层展示等方面实现的程度不高。

（四）供方管理和考核评价欠缺

有的企业因管理要求不严、人员配备不够等原因，在选择供应商之前，未对供应商和产品市场进行充分的调研分析和考察，对供方的考察、資质审查、业绩评价方面也不够规范。

（五）采购过程控制不力

采购过程控制能力与企业自身管理水平成正比，采购过程控制不足主要表现在采购人员处理周期长、异常订单处理不及时、订单变更风险、采购跟催不及时等方面。采购处理时间和供货周期成正比，到货时间的延期将直接导致项目进度延期，甚至带来经济损失。

（六）采购成本控制不够

成本控制是采购管理的重要指标，然而市场价格变化迅速，设备升级换代频繁，软硬件产品配置复杂，价格稽核在实际操作时困难重重。另外，还存在需求部门选型时大多提前与厂家、供应商接触甚至报备，在标书中指定品牌型号，造成单一来源采购的局面，项目采购部门介入晚，导致没有谈判的砝码，甚至有可能存在商业贿赂、回扣等行为。如何规范询价流程，有效控制成本，成为摆在采购人面前的一大难题。

三、采购管理对策建议

针对上述问题，本人结合所学知识和工作经验，从人员能力提升、集中采购、完善制度平台、供方管理、采购过程管控和成本管控几个方面提出了对策建议：

（一）明确定位，提升采购人员能力

企业应在内部明确采购管理部门的职责定位，制订企业采购战略规划、方针目标、采购计划等。提高采购员准入门槛，明确提出对人员学历、专业、从业经历、资质资格等方面的要求，入岗后，对其进行全方位培训，在相关岗位，尤其是需求相关部门历练后，再进入采购岗位开展工作。

（二）实现归口管理，集中采购

企业应明确内部的归口管理部门和要求，实现制度和实施的归口。大型国企应实行公司总部物资集中采购，统一组织采购活动，并对大宗物资实行提前识别和谋划，集中询价，分批供货，实现渠道正规、价格最优、货期可控。

（三）完善制度，建立统一信息化平台

制度的实现要依靠信息化手段，市场上采购管理的软件品牌很多，如用友、金蝶等，都已经具备较长时间的经验积累和项目实践，有着全面的功能和稳定的性能，也能为企业特殊要求做定制软件。尤其是大型集团，应着力推进信息化平台的广泛实施，将采购管理平台融入项目管理全过程，同时，实现子集团、集团成员单位、以及各级下属公司的整体运营，为集团大数据分析和决策提供支撑。

（四）构建供方管理体系

企业应建立完善的供应商选择制度和评审标准，设立专业的供方管理小组，对供应商业绩进行动态考核。同时，与优质、长期的供应商建立风险共担、利益共享的战略合作伙伴关系。

建立企业供方白名单与黑名单，首次采购供方和单一来源采购供方严格审核，充分了解项目背景和调研市场可替代品牌的价格，规范供方选择过程。

（五）有效控制采购过程

企业应建立采购跟催和异常订单报告机制，对采购过程进行分解，提前识别过程存在的潜在失效行为，防范风险。明确各环节的时间限定要求，并与人员绩效考核关联。对异常订单，或者需变更的订单，充分论证其必要性，选择合适的替换方式，将损失降至最低。

（六）加强成本管控

成本管控是考核采购过程绩效的重要指标，只有合理选择采购方式，充分调研市场行情，严格稽核采购成本，才能做好成本控制。

1、采购方式的选择和执行。采购部门应学习相关法律法规，并根据项目要求、产品的特点、经费预算等，选择适当的采购方式，具体包括招标采购、竞争性谈判采购、单一来源采购和内部询价采购四种方式。选择招标方式采购的，应委托具备招标相应资质和专业人员的机构办理。内部询价应规范询价流程，统一询价模板，充分考虑技术准确性、付款方式、报价期限等因素，并通过信息化手段防止串通报价或价格泄露的情况。谈判采购应成立谈判小组，充分调研市场价格和历史价格，提前准备谈判材料和策划谈判步骤，规范报审流程。尤其是单一来源谈判，应严格审查其合理性和必要性，除选型委员会出具的技术唯一性意见或项目采购一致性要求，理论上不允许设计选型时造成的单一来源采购。

2、价格稽核和付款方式的选择。采购部门应定期研究大宗通用物资的成本构成与市场价格变动趋势，建立企业采购目录，包含产品的类别、名称、品牌、型号或规格、参数及配置、生产周期、参考价格等。在采购价格库建立时，应着重关注设备的主要技术参数功能、标准化配置、分项价格，以及不同品牌间可替代型号的价格比对。在以采购目录作为价格稽核的基础上，采取询比价、协议谈判等寻源方式，构建完善的采购定价机制。

另外，采购价格与付款方式是相对应的，有账期的价格与现款现货的价格一定不相同。在项目采购中，采购人员应充分考量销售项目回款情况和公司资金情况，選择适当的付款方式，可在合同签订后、到货前、到货后、验收后以及质保期结束前设置付款节点，以控制垫资金额和资金风险。

3、采购环节提前介入。目前，大部分国有企业是按照业务和职能进行机构设置，需求部门和采购部门属于不相容岗位，两个部门介入时间不同，采购申请的提出通常在项目实施阶段，采购产品型号和配置已经确认以后。非通用性的项目类设备往往在选型时对各品牌性能和价格已经做过比较，并在主项目中标前确认投标文件品牌时，已与各厂家销售确定最低价格，采购部门在事后介入询价和谈判，价格空间已所剩无几。因此，采购部门想要真正获得最优价格，必须提前介入项目选型，使项目选型过程考虑技术性和经济性双重因素，才能切实贯彻将本增效。

四、结语

采购管理是国有企业成本控制的永恒话题。只有做到采购过程规范、流程高效、产品质量可靠、价格最低、服务优质，才能为项目顺利开展提供保障，为国企又好又快发展保驾护航。

（南京莱斯信息技术股份有限公司，江苏 南京 210000）

参考文献：

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[2]张言.优化企业采购管理降低企业采购成本[J].中外企业家. 2020（18）.

[3]魏玉坤.我国首个国有企业采购管理规范团体标准发布[J]. 现代企业.2020（06）.

[4]童成彬.论如何加强物资管理提高企业经济效益[J].时代经贸.2018（30）.

作者简介：喻珠晗（1983—），女，汉族，江西南昌，硕士，职称：中级经济师，研究方向：产业经济学。