中小型剧院管理运营模式初探

熊越

摘要：目前，由于演出市场的不成熟、剧院管理模式的不完善，我国剧院发展缓慢，大多数剧院依靠引进国外演出剧目来吸引观众，占领市场份额。江南剧院作为南京市区历史较为悠久的剧院之一，立足市场，顺应时代，以打造自身品牌为目标，不断改变和调整思路，形成了一条因时制宜、因地制宜的现代化剧院管理模式。

关键词：江南剧院  运营模式  品牌

中图分类号：J0-05文献标识码：A文章编号：1008-3359（2020）22-0168-03

近年来，随着城市经济的不断发展，演出市场作为南京市文化产业的重要组成部分也在逐渐复苏，这种复苏要求演出主体不断探索、更新管理模式。目前，南京话剧市场尚不够繁荣，一部分原因是由于演出剧目缺少吸引力、演出剧场陈旧等。而剧院作为用来承载话剧、戏曲、歌剧等舞台艺术的场所，是建设现代都市和现代文化的重要载体。正确发挥剧院的功能性作用可以帮助南京话剧市场加快复苏步伐。

剧场的发展首先要保证其必要的收入。剧场的收入来源主要有四种：各种形式的政府补贴、演出收入（包括票房和场租）、赞助收入、剧场相关演出配套设施所产生的收入等等。剧场的运营支出除去维修改造和大型设备更新费用外主要有四项：演出成本、人员开支、运营费用（主要是水电煤）、销售税金。不同的收支分配方式对剧院发展不同，如国家大剧院是由政府全额拨款扶持的剧院，相对于民营剧团来说，它的资金压力相对较小，这种情况使其有条件将更多资金投入到演出剧目的制作中，某种程度上保证了演出质量，因此采用什么样的模式分配剧场收支对剧场建设而言是不可回避的问题。

江苏省演艺集团在江苏省文化艺术产业中占主导地位，它在省委、省政府的正确领导和大力支持下整体转企改制，并于2004年8月20日正式以市场主体身份参与竞争。在这一过程中，实行全员身份置换，按照建立现代企业制度的要求，完善法人治理结构，改革内部用人机制和分配机制，成为全国第一家整体转为企业的国有文艺院团。江南剧院作为集团改制后推出的面向市场运营的首家剧院，在剧院管理模式上发展出一套较为完善的管理体系，对于以南京市为代表的二线城市内中小型剧院建设和管理具有一定的借鉴意义。

一、市场化的管理模式

目前我国的剧场运营大体有四种模式：“差额拨款”“场团合一”“自收自支”“所有权和经营权分离”。上海大剧院是典型的“差额拨款”模式，作为事业体制，它隶属于当地政府相关文化部门，其运营主要依靠财政的差额拨款。在建成初的十年里，“上海大剧院的财政拨款资金约占总收入的14.8%，自2006年以来，这一比例呈明显下降趋势”。①“场团合一”是欧洲大多数传统剧院采取的经营模式，这种经营模式强调剧场和剧团为同一法人。由于我国的特殊国情，只有少数剧院采用这种管理模式，如北京人民艺术剧院。在这种管理模式下，院团之间的关系既紧密合作又相对独立。目前国内绝大多数的剧院主要采用“所有权和经营权分离”的运营模式，即剧院所有者将剧院委托给专门的管理公司，双方签订具体的委托协议，然后剧院所有者不再干涉剧院的经营活动，双方根据协议分配剧院收入。这种模式相对适用于地方剧院和中小型剧场，其中上海东方艺术中心（以下简称“东艺”）是国内率先实施这种管理模式的国有剧院。虽然東艺由剧院管理公司负责运作管理，而该管理公司属私营企业，但东艺本身仍属事业单位，同样获得政府拨款补贴。“据统计，在2006-2008年，东艺共获得政府补贴1740.1万元，占其收入比例的11.51%”。②所以，东艺虽然主要依靠“所有权和经营权分离”的运营模式，但也得到了政府的“差额拨款”资助。“自收自支”的运营模式在我国也相对普遍，很多民营企业都是采用这一运营模式。他们立足于市场，自己独立建立一套运营体系。相较于国有企业来说，他们具有更多的灵活性和自主性。江南剧院在江苏省演艺集团改制后就是典型的“自收自支”模式。

江南剧院在江苏省演艺集团改制后就是典型的“自收自支”模式。2004年8月，江苏省委、省政府联合下发《江苏省演艺集团深化改革的实施意见》，该文件要求江苏省演艺集团全员转企改制。改制后，政府在指导、促进演艺集团发展的方式上发生了巨大变化。“政府通过采购、奖励、演出补贴、贷款贴息等形式，从“养人”为主转变为支持艺术创作、生产、演出为主，并鼓励各院团创新剧目，多下基层演出，多代表江苏省参加国内外的重要演出活动”。③为了顺应市场需求，2007年江苏省演艺集团将江南剧院委托给剧院管理公司负责日常经营，双方签订协议确定各自义务。江南剧院通过企业化管理以市场化的方式分配各类资源，这一改革大大提高了其应对市场挑战的能力。这一委托管理经营模式可以视为“所有权和经营权分离”模式的另一种形态。

不同于国家大剧院、上海大剧院这样财政拨款的事业单位体制，江南剧院是完全自负盈亏的国有企业。演出营销部正式挂牌独立出来后，原有的剧院管理公司成为江苏省演艺集团下属子公司，负责剧院未来的经营管理任务。它完全自主经营、独立于江苏省演艺集团，剧院工作人员也都采用企业聘用制。江南剧院正是在江苏省演艺集团的宏观扶持下进行市场化运作，并且在市场中与其他剧院进行竞争。从收支管理模式看，江南剧院目前是“自收自支”的模式——“自主管理、自负盈亏”。尤其是在改制后，江苏省委政府的投资方式由“养人”到“养戏”，以政府订货的方式鼓励推出好的剧目。江南剧院在没有任何政府拨款补贴的情况下，不断提高自主创新能力，根据市场环境调整内部运营模式，提高企业竞争力。从人事管理模式上看，江南剧院背靠江苏省演艺集团，“注重企业内部管理机制的深化改革，通过推行资产经营制度、岗位责任制度、人员竞聘制度以及收入分配制度进一步深化剧院体制改革”。人事管理模式的改革主要从两方面进行：首先，“在用人机制上打破了事业单位的职称终身制，改实行全员聘任制，择优上岗，并实行5%的末位淘汰制度”。④其次，在分配制度上打破了过去计划经济体制下吃“大锅饭”的状况，按照“以岗定薪，多劳多得”的原则进行薪酬分配。在这种分配制度下，“江南剧院首先要在江苏省演艺集团的支持下完成一定的演出数量任务，在任务完成的基础之上，演职员工在各自的绩效之下进行收入分配。通常演职员工的薪酬由三部分构成：基本工资、岗位工薪（考评）、效益工资。这种以岗定薪、岗变薪变、多劳多得、优劳优得的分配制度极大地调动了员工的积极性和创造性，剧院内部真正的“活”起来了”。⑤

我国多数剧院，一方面缺乏政府补贴和社会赞助，一方面又要进行高成本的剧场运营和维护。在这种背景下，剧院管理模式的选择显得尤为重要。剧院的管理运营模式不能一成不变，应根据不同的时代和市场需求探索多种形式的经营管理模式，进而提高剧场建设的科学化、标准化水平。

二、多样化的发展途径

值得一提的是，江苏省演艺集团公司在转企改制后通过资源重组，优势互补后，举办国外影响力较大的“演出季”活动，而江南剧院作为主要承办单位之一，在这一过程中逐渐形成了自己独有的品牌文化。江南剧院所承办的江苏省演艺集团的演出季与“场团合一”经营模式下的演出季更为接近：都是剧场和演出剧团为一个建制单位，剧场为剧团提供演出场所。与国内大多数剧院不一样的是江南剧院的演出剧团并不归江南剧院所有，两者是平行关系，都隶属于江苏省演艺集团。这种关系虽一定程度上导致江南剧院的自主性降低（剧院作为一个承接方，在演出季的剧目选择及工作的创造性上受到限制），然而，由于江南剧院和演出剧团同属于江苏省演艺集团下的内部机构，因此免去了许多不必要的麻烦。如“我国更多的剧院和演出提供方使用的是临时契约式演出管理方式，没有长期的合作协议，双方在时间、场地、经费等条件完全满足的情况下再协商互利的演出安排计划”⑥。这样的合作模式，容易造成演出市场混乱、扎堆的现象，尤其是在演出项目的运营上淡旺季会非常明显。江南剧院作为演艺集团的内定演出场地之一，具有先天优势：固定的长期合作，每年推出的三個演出季使剧院出现“空窗期”的机率减小。需要特别说明的是，江南剧院演出季与欧美剧院演出季在形式上也有很大的差异。欧美剧团的演出季通常以年度计起，大都制定两年内的演出节目内容和宣传销售，而江南剧院的演出季按季度演出安排管理，如“春之演出季”“秋之演出季”等，同时演出剧目的“固定性”“计划性”也是江南剧院根据本国、本地的具体情况的一种自觉选择，这在一定程度上有利于保持和扩大剧院的影响力。

“演出季”这一活动形式在我国现在的中小型剧院运营中较为普遍，合理地利用“演出季”，能为剧院培养一支视野开阔、前瞻性较强的专业团队，进而保障剧院总体运营管理的规范、有序、高效。同时，演出季还可以通过上演剧目逐步确立自己的个性和特色，从而发展出一批固定的观众群。剧院的产业化运作，除了需要政府在宏观层面上的扶持，为演出创造一个良好的市场环境之外，也需要剧院、演艺集团自身在微观层面上探寻艺术推广规律，用产业化的思维和运营机制对外合作。尤其是在演艺业不断与国际接轨的环境下，民营资本的引入以及与民营剧团、公司的合作不仅可以使剧场获得相对稳定的收入，同时也提高了剧院的竞争力。

2013年3月江南剧院改名“520剧场”之后，专注打造南京市第一个专业小剧场话剧服务平台。“520剧场”是指一年52周零场租演出，在2013年4月至2014年3月这一年期间，江南剧院每周都会上映一两场演出，全年演出将达到50到100场。520剧场演出季的运营及合作方式同上文提到的演艺集团的“演出季”又有所区别。在520剧场的演出季中，剧院和合作的剧团并不是在同一个单位建制之下，更多的是协议合作（如《蒋公的面子》）和票房分成的关系。剧院和剧团的关系大体上有两种形式：1.剧院参与剧目生产，共同出品，投资出品剧目或者以剧团制作、剧场监制的形式合作。演出后按比例分帐，这种方式完成了从生产到演出整个环节。2.剧院不参与生产，只与剧团签订演出协议，提供演出场所，然后收取场租或者按照协议演出分成，这种模式下，南京520剧场的票房经济收入和社会传播度都稳步上升。

三、结语

我国演艺市场发展相对滞后，优秀作品少，演出形式单一，要想创造出具有时代深度和艺术震撼力的经典之作，需要剧院和剧团的不断开拓创新，剧院运营模式的变革对于剧院发展来说举足轻重。过去十年，江南剧院的运营模式和发展途径对于中小型剧院来说具有一定的借鉴意义。今后的发展，我国中小型剧院在不断完善建立适应市场经济的现代公司制企业制度的同时，应吸取过去发展实践中的教训。在市场化的环境下，追求经济效益的同时也不能忽视艺术生产的精神品行和社会责任。

参考文献：

[1]谢大京.艺术管理[M].北京：法律出版社，2012.

[2]云泽.剧院演出经营管理评价体系研究[D].长沙：中南大学，2013年.

[3]刘伟东.艺术管理学研究[M].南京：东南大学出版社，2012年.

[4]陈少峰，朱嘉.中国文化产业十年[M].北京：金城出版社，2010.

[5]陈少峰，张立波.文化产业商业模式[M].北京：北京大学出版社，2011.