浅谈全面薪酬激励体系的构建

【摘 要】 人力资源管理的核心是激励，现代化企业大多数已将薪酬管理提高到一个战略高度，而如何构建一个科学合理的薪酬激励体系，最大限度激发员工活力，帮助企业提升核心竞争力，有效支撑企业战略目标实现，是人力资源管理工作的重要工作，尤其是在当下面对疫情影响、市场经济比较低迷的情况下，全面薪酬激励体系搭建和实施就显得更为紧要。笔者将从员工个体维度，引入整体薪酬理念，整合各类激励资源，构建晋升、绩效、福利等七大激励子体系为主要构成的全面薪酬激励体系，并探索实施。

【关键词】全面薪酬 激励体系 构建 实施

一、背景

十九大报告说“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”，那么人力资源就是现代企业的战略性资源。要想人力资源发挥出应有的效用，构建一个公平合理、科学有效，适合企业的激励体系就显得尤为重要，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的核心环节之一，也是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。因此，激励机制运用的好坏是人才效能高低和企业兴衰的重要因素。

根据马斯洛需求层次理论，不同发展程度的企业需要采用与之匹配的激励形式，“按需”满足和激励员工。

从上表中可以得出，在疫情影响下的当下，很多行业和公司都面临着洗牌，挣扎在“生存线”上，要想吸引和留住人才，保障员工获得感不过分降低，薪酬战略更适合采取“物质+精神”多种激励方式并举的全面薪酬激励。

二、全面薪酬体系构建思路

所谓全面薪酬激励，即企业利用所有激励方式支付给员工的各类薪酬。激励薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合即为全面薪酬激励。外在的薪酬（显性薪酬）主要指为员工提供的可量化的货币性价值，主要是指反映在员工工资条上的工资、奖金、福利费等。内在的薪酬（隐型薪酬）则指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值[2]，比如企业为员工提供的职业晋升、培训学习发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件等。

在物质文化日益丰富的今天，工作本身意味着更多，而非仅仅是那点量化的、外显的物质报酬，对于内在薪酬的追求才是大多知识性员工渴望的，也是我们需要深度挖潜的着力点。尤其是在2020年的当下，全世界经济都遭受了新冠肺炎疫情的重创，人们的消费习惯和消费需求在信息时代和数字化转型中得到改变，更趋向于线上消费。面对物质生活相对优越的“80、90后”员工，我们更要结合他们的特质和多元化激励诉求，给予除传统物资激励以外更多的认可、荣誉、培训等基关注员工长期发展和激励的非物质激励;同时，我们还要让激励形式更加贴合员工的消费习惯，让激励实现线上线下一体化，能实现便捷触达、互动、转化、服务，提高员工激励的获得感和幸福感。

三、全面薪酬体系构建内容

全面薪酬激励体系主要是整合晋升、绩效、福利、认可、荣誉、长期、培训七个激励要素，统筹配置工资、其他人工成本和非物质激勵等多种激励资源，实施弹性激励模式，显性化呈现员工获得全部价值的系统性管理体系。

（一）晋升激励子体系。晋升激励子体系是将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升方式一般包括岗位晋升、职级晋升等。规范的晋升激励体系为全体员工搭建了公平、公正、透明的晋升发展平台，明确了晋升阶梯，为员工指明了职业生涯发展方向。

（二）绩效激励子体系。绩效激励子体系旨在提升员工绩效表现，实现企业经营目标，以全过程绩效管理衡量员工价值，并将绩效考核结果应用于变动薪酬分配。绩效激励子体系主要包括岗位绩效和项目绩效两大部分，其中岗位绩效应依据岗位特点，建立差异化绩效薪酬分配模型，项目绩效应依据项目团队整体业绩及项目成员个体贡献差异化确定。当下，互联网化转型孕育下的各类企业中，涌现出很多灵活、便捷的小微组织，以“平台+团队”构建的项目制运营的方式成为主流，以项目角色和价值贡献为评价的项目绩效将是员工绩效薪酬的重要组成部分。

（三）福利激励子体系。福利激励子体系旨在消除传统福利管理模式的弊端，顺应新时代企业员工福利管理改革要求，主要包括核心福利与可选福利两个部分：核心福利包括五险一金等由企业统一管理的项目;可选福利是指符合国家法律、法规规定的供员工自主选择的核心福利之外的其他福利项目，以及企业在核心福利基础上设置的升级项目。可选福利一般依托互联网化系统平台，在企业授予的福利额度内，由员工根据个人的追求和偏好从自选“菜单”项目中自主选择、亲身参与激励设计，定制“个人专属”激励套餐，这种用愿景沟通和目标设定能有效激发员工自我激励，达到“让员工自己激励自己”激励效果[4]。这样企业既控制了总体成本，又使得投入的每一分钱都效用最大化。弹性福利能在很大程度上解决企业成本管理和员工满意度的矛盾。

（四）认可激励子体系。认可激励子体系旨在激励符合企业管理导向的员工行为，对企业核心人力资本知识型员工尤为适用。认可激励方式多种多样，与传统的货币激励不同，往往是以表扬、认同为主，通常是非货币性的，包括书面文字、对员工表示关注、鼓励员工发展、礼物、象征等具体方法。认可激励能从员工心理感动员工的激励，能够满足员工的成就感和自豪感，实现物质激励很难达到的人的第四层级“尊重”需求。认可激励形式灵活、成本低，在时效上也比其他激励更为及时便捷，弥补了货币激励的边际效用递减，对员工激励更为有效。

（五）荣誉激励子体系。荣誉激励子体系强调精神激励作用，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进等联系起来，以一定的形式或名义标定下来的一种终极激励手段，主要的方法有表彰、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，树立标杆，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。

（六）长期激励子体系。长期激励子体系指以企业中长期业绩条件为基础，应用股权类、现金类两种激励模式，吸引和保留人才，实现员工与企业利益共享、风险共担。股权类激励包括股票期权、限制性股票、股票增值权等方式;现金类激励包括中长期业绩奖金、利润分享、虚拟股权和企业年金等方式。长期激励一般适用于发展成熟的企业，适用对象一般是对企业未来发展起到重要作用的企业核心员工。

（七）培训激励子体系。培训激励子体系旨在促进员工专业结构转型，推进知识资源共享和支撑学习型组织的打造，提升员工参与感和获得感。培训激励子体系包括组织学习和自我学习两个部分，可以根据培训行为和培训效果设置为积分，积累培训数据，进行线上系統化、可视化展现。

在“互联网+”和数字化转型时代下，企业在实施全面薪酬激励体系时要注意因地制宜、按需定制。有条件的企业，最好让员工参与激励体系的设计，最大程度上让员工实现自主选择，激励资源和数据尽可能全部系统化，通过线上和线下两种方式融通实施，用AI技术为我们的管理“赋能”，用数据化的激励方式记录员工的成长，让所有激励能“量化”呈现，变“隐形”激励为“显性”激励，实现激励的“自我赋能”，提高员工薪酬满意度和获得感。

六、结语

员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。激励方式无所谓最佳，关键是否与企业经营发展适应，是否对员工有效。从实践中看，全面薪酬激励体系目前在国内大中型企业中都得到了一定程度上的重视和实践，只是覆盖的广度、推进的深度、管理的精细化程度上各有不同而已。好的全面薪酬激励体系可以支撑公司战略目标的实现，比如说宜家、腾讯、中国联通等公司都是先行者和受益者。所以说，全面薪酬激励体系将是未来企业的主流薪酬激励方式，它是当下立足人力资本时代，用全方位手段解决传统的薪酬激励存在的因素太过单一、激励计划缺乏柔性，过程缺乏员工互动参与、激励不及时等问题的有效手段，通过构建和实施全面薪酬体系可以有效激发新时代员工活力，打造现代人力资源平台化管理新模式，助力企业经营发展战略目标的达成。

【参考文献】

[1] 企业人力资源管理师（一级）、中国就业培训技术指导中心组织编写. 中国劳动社会保障出版社、2014年

[2] 冯涛、全面薪酬体系设计“6+1”、中华工商联合出版社、2016年7月第一版

[3] 陈小华、全面激励模型：让员工自己激励自己、2009年

[4] 张小峰、全面认可激励：数字时代的员工激励新模式、复旦大学出版社、2018年

作者简介：汪为琳，女，1978年7月出生，中共党员，西南政法大学会计学、法学专业毕业，全日制本科学历。国家企业人力资源管理师（一级，高级技师）、会计师、经济师、企业法律顾问（国家二级，相当于副高级）。目前任宁夏联通人力资源部副总经理，主要负责人力资源管理工作。