地勘企业转型存在的主要问题及对策

尹剑飞

（西安地质矿产勘查开发院有限公司，陕西 西安 710000）

一、存在的主要问题

（一）资本有效积累不足，资产结构调整困难

地勘行业具有强周期特点，高位运行期间形成的资产存量可能规模较大，但在市场环境变化的背景下，很难为企业转型提供充足保障。尤其是重资产配置的调整难度大，反而加大了行业低谷期的运营成本。同时，地勘单位长期以来是打工经济，在产业链处于弱势，市场地位被动、利润率低，造血功能不足，风险承受能力低，转型资本和战略选择空间极为有限。

（二）人员结构和人才质量不能满足市场需要

部分地勘企业劳动生产率长年在低位徘徊且改善困难，人才的专业构成和职业水平，已成为地勘企业转型和持续发展的瓶颈。一方面，专业技术人才结构失衡。近年市场需求发生了重大变化，传统地勘市场大幅萎缩，历史形成的人才和技术优势不复存在，现有人员的专业结构已经很难适应市场变化和竞争强度，新市场所需的专业人才极为稀缺。另一方面，人才种类不足。市场竞争是企业综合实力的较量，市场、技术、管理等各方面的人员均需要进行能力提升。随着转型升级的深度推进，企业还需要财经、金融、法律、外语等专业人才贡献价值。

此外，少数地勘企业在行业低谷期员工收入减少、发展前景不明，面临优质人才流失的危险。人才的薪酬待遇和发展机会如果不具备市场竞争力，极可能形成“能者走、庸者留”的局面；如果用人机制持续地保守僵化，人才很容易陷入“逆向淘汰”困境，让企业发展成为“无米之炊”。

（三）经营管理模式亟待变革

改制形成的地勘企业，行政事业单位的管理思维根深蒂固，长于行政约束而短于市场运作，长于风险管控而短于开拓创新，市场意识不足、企业管理经验欠缺的问题客观存在。

此外，在项目运作上强调技术成果质量。地勘企业普遍擅长项目工作流程控制，而对经济效益重视不够。地勘工作具有找矿成果导向的行业特性，不能以成本管控来降低技术质量标准，但作为企业，对成本效益考量不够，会直接损害经营成果，最终影响技术质量的保障和企业健康发展。

二、应对措施

（一）立足优势，准确定位

地勘企业要以市场需求和发展趋势为导向，立足企业自身优势，巩固、培育核心竞争力，制定适合企业持续发展的转型战略。战略的制定和执行需要平衡以下几组关系：

1.平衡长短期利益。正确处理短期收益与持续成长的关系，既不盲目投资扩张，导致资产负债失衡、财务状况恶化，也不只顾短期收益，浪费投资机会、损害发展潜力。

2.平衡内外部关系。市场策略既要围绕变化情况，研判趋势，也要立足自身优势，寻找现实的契合点。财务策略既要善于借力，发挥财务杠杆效用，探索资本运作，也要发挥自身潜力、构筑竞争优势的护城河，善用资本而非屈从资本。

3.平衡上下级关系。一方面，要把握好上级监管要求与企业个性发展的一致性，有效防范政治风险、法律风险，营造稳定的外部环境；另一方面，也要避免企业内部的本位主义伤害企业整体利益，激发内部活力和凝聚力，树立员工的发展信心和担当意识。

4.平衡业务间关系。合理配置现金业务、成长业务和种子业务，构建完整灵活的立体业务体系。既要改善流动性，防止支付危机，也要注重成长性，着眼未来，为持续发展谋划布局、保持有效投入，积极促成种子业务“开花结果”。同时，还要积极研判内外部环境变化，适时播撒“新种子”。

（二）优化资产配置，提供财务保障

地勘企业需要通过资产结构调整来匹配转型战略，助推产业结构调整，解决流动不足、积累不足的问题，提高风险抵抗能力，为企业转型提供资本保障。

优化资源配置首先要摸清家底，全面清查资产。通过盘活低效资产、清退无效资产，坚持开源节流、瘦身健体，把资源聚焦到核心业务。第一，要加强应收账款和存货的“两金”占用管理，实施妥善的信用政策，积极清收债权，加快存货周转。第二，要加大存量资产盘活力度，提高闲置资产效益，对不良资产、无效资产及时处置止损。第三，要加强投资管理，新增投资要兼顾投资收益及战略适配性，做好可行性论证及风险评估，确保国有资产安全；同时，要坚决退出经营业绩差、投资风险大、发展前景黯淡的投资项目，避免不必要的资源消耗。第四，要在练好内功的基础上，形成成熟可持续的盈利模式，拓宽融资渠道，争取资本市场认可，保证资金供给。

（三）改善用人机制，提供人才保障

行业低谷期富余人员多的问题凸显，给企业带来了沉重负担。部分地勘企业不考虑长远发展，单纯地认为人是成本、是负担，人力资源工作消极被动，只做减法不做加法，乐见员工以辞职、退休等方式自然流失。这种认识误区会导致员工抱着打工心态，工作只为个人、只看眼前，把单位当“跳板”，随时准备“逃离”，严重破坏了企业的成长生态。

没有一支转型所需的人才队伍，企业转型只会是空谈。人才配置要从发展的角度考虑，改善用人机制，从内部培养不能满足的急需人才，要及时从外部市场招揽引入。

对现有的员工队伍，结合企业发展的需要差别对待，可培养一批、放养一批、转岗一批，以维持财务资源活力、保持转型战略定力。培养的一批，为企业转型发展提供支撑，对应种子业务，是企业的核心财富，他们的待遇要有竞争力，否则就留不住，会被市场抢走。散养的一批，大致对应现金业务和成长业务，要给他们施展空间，充分释放他们的积极性和创造力，在管理岗位的看效率、在市场和技术岗位的看效果，论功行赏、充分激励。转岗的一批，有产业调整的内部分流，从萎缩业务部转向发展业务部；也有走向市场的外部选择，企业要给他们基本保障，提供技能培训和人才市场需求信息，体现国有企业的责任担当。

（四）改革管理机制，提供制度保障

地勘企业面临的内外部环境、发展的驱动因素已经和事业单位时期截然不同，管理机制对企业的存续发展影响深远。从转型发展的要求出发，可以进行以下探索：

第一，发挥个性优势，引入外部资本，实现优势互补。单方优势是吞并，双方各有优势才是合作。地勘企业个性优势突出，才能做到以我为主，实现持续发展。

悠久的历史积累、过硬的技术队伍、“三光荣”的精神加持，是地勘企业的普遍优势。优势类似，市场萎缩，行业产能严重过剩，转型面临激烈的同质化竞争。所以，打动资本除了传统优势，还要个性优势。个性优势一定是在市场能胜出的优势，可以是坐拥稀缺资源，也可以是市场经营策略精准有效、人才结构合理稳定、盈利模式成熟可复制。

实现大发展，需要补足资本短板。引入外部资本，能弥补地勘企业资金、管理经验、市场意识等方面的不足，有利于扩大市场、改善发展预期、帮助员工转岗。风险在于，如果地勘企业个性优势不突出，就可能丧失话语权，资本方一味谋求短期利益，掏尽家底、挖空潜力，会导致企业转型中断，错过行业转型宝贵的窗口期。

第二，改革管理模式，提升全员素质，实现全员激励。企业首先是营利组织，保持高质量的盈利才有能力谈社会责任；企业管理是商业实践，战略设想、流程管控再完美，如果执行效率低、经营效果差，就算不上好的管理。

企业领导团队的职业能力和价值观都应该匹配企业的定位和发展需要。地勘单位领导中，计划经济形态下成长起来的技术专家占比较高，在企业转型、市场变化的背景下，知识更新和能力升级具有紧迫性。技术队伍同样也需要加强能力建设，要懂市场、会经营、能管理，既能对项目技术成果负责，也能对项目经济成果负责。

企业要梳理制度和流程，科学设计授权和监督机制，优化流程设置，降低内部损耗。尤其需要关注投资、资产等方面的退出、清理机制，及时止损；关注经营积累的动用机制，管好、用好自有资本；关注考核激励机制，合理授权、权责利对等，激发员工活力；关注企业文化建设，创造奋斗者环境，转型阵痛难免，需要以发展预期、精神鼓舞等团结员工共克时艰。

第三，在更高层面，可以着眼发展进行更多探索。如打破单位主体边界，推动资本、资产、人员的全面流动，实现资源资产资本一体化、打造人才队伍共同体，聚焦竞争力，充分发挥市场对资源的配置效用；打破行业市场限制，打通国内国际市场，寻求最适合企业的职业经理人团队，拓展新的业务领域，开辟蓝海市场；打破组织架构边界，提高决策机动性和管理灵活性，缩减管理层级、重组业务部门，降低部门利益对整体利益的损害；打破资本主体限制，允许债转股、员工持股、民间资本注入，汇聚财力、智力，扩展战略空间。

三、总结

改制形成的国有地勘企业，面对着新的市场环境和监管要求。尽管存在资本、人才、经营管理等方面与市场不适配的转型压力，但只要地勘企业准确定位、积极变革，就可以实现健康发展，在新时代的经济社会建设中贡献自己的独特力量。