EVA评价指标在企业全面预算管理中的应用

黄翰鹏

（广东中烟工业有限责任公司梅州卷烟厂，广东 梅州 514000）

一、EVA和全面预算管理概述

1.EVA的概念

EVA（Economic Value Added）是经济增加值的简称，为税后净营业利润扣除了企业股东投入资本成本的真实利润。它是评价企业创造价值的重要指标，如果数据大于零，表明企业的价值在增加，如果数据小于零，表明企业的价值在减少，股东的权益遭受了损害。

通过EVA，可以有效地对不同企业或同一企业不同时期所创造的价值进行直观对比。举个例子，某公司进行实业投资，预计项目A从银行贷款100万元，贷款利率5%，年度净利润30万元，那么该项目的经济增加值就是30-100×5%=25万元；项目B从银行贷款200万元，贷款利率8%，预计年度净利润可达40万元，那么该项目的经济增加值就是40-200×8%=24万元。通过对比发现，虽然项目B净利润比项目A多了10万元，但是由于项目B所投入的资本成本更高，因此在扣除资本成本后A项目的经济增加值比B项目多了1万元。由此可知，经济增加值能够更真实反映企业的发展状况。

2.全面预算管理的概念

全面预算管理是对企业未来一定期间内的各项经营活动进行全面预测和筹划、科学合理配置各项财务和非财务资源，并对预算过程进行控制和监督、对预算结果进行考核和反馈，是预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的预算管理活动。

3.EVA和全面预算管理的关系

全面预算管理是企业战略目标达成的有力保证和重要途径，属于过程导向；而EVA则是企业战略目标达成的关键指标和评价体系，属于目标导向；两者的关系是相辅相成而又有机统一的。以EVA的评价指标应用于预算管理体系，将促进企业质量更高、效益更好、结构更优地发展。

二、企业预算管理普遍存在的问题

1.预算管理围绕利润目标展开

传统的预算管理，主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。通常，企业决策机构下达年度战略目标，各层级逐次分解并以此为据编制预算，对产品利税（包括收入、成本、税金及附加）、期间费用、其他业务收支和营业外收支进行测算，从而得出年度预计利润表、资产负债表和现金预算表。在预算执行和控制阶段，企业上下围绕着年初制定的利润目标以及各自分解的预算，进行严格的过程控制。同时，企业在预算期结束后，将预算目标执行情况纳入年度的考核和奖惩范围。从上述可知，全面预算管理全过程都是以会计利润为中心，而由于会计利润的局限性，没有充分考虑企业风险、投入成本，给了企业管理者进行利润操纵和短期投机的空间，不能给股东带来财富最大化。

2.预算管理与实际脱节

近年来，深刻的技术变革与经济的高速发展，使得企业的经营环境不断发生着变化，也给企业经营带来了非常高的不确定性。这种节奏快、情况复杂且未来难以预料的场景，令预算管理面临着很大的考验：从上年度末预算的编制、评审、汇总平衡上报，到当年预算目标的发布分解，中间隔了至少半年时间，在这几个月的时间里未知因素足以影响当年一季度甚至二季度的预算执行率。考虑到有些企业层次较为复杂和庞大，内部沟通渠道不畅，那么其对环境变化就更不能做到及时应变，在这种情况下，预算也就脱离了实际变成了空中楼阁。

3.预算考核激励机制扭曲，易造成短期行为

很多企业的考核机制不够完善，主要表现为考核内容不具体、考核部门不明确、对于预算考核往往存在“走过场”与“和事佬”的心理，致使预算考核流于形式，不能保证预算管理内容的全面实施，也难以激起员工工作的积极性。一是为了完成预算年度目标而突击花钱，尽最大可能消耗开支，导致重复建设和资源的极大浪费；二是为了完成利润等短期财务指标而牺牲长远的发展空间，造成了企业整体战略规划的偏离。

三、EVA评价指标引入全面预算管理的优势

1.预算管理围绕EVA展开

会计利润在计算的时候没有考虑资本成本（主要是股权成本），而EVA合理调整了诸如利息支出、研究开发费用、在建工程等数据，因此在实务中会计利润的值通常都会高于EVA，虽然会计利润的数值漂亮，但企业实际可能并不赚钱。通过将EVA引入全面预算管理，使其成为预算编制、执行、考核的中心，EVA目标值分解至各层级部门，再由各个EVA责任中心合力共同完成价值最大化的目标。

2.预算管理更加灵活可控

引入EVA的预算管理，能够更加适应企业内外部环境的变化。它促使全体员工密切关注市场变化，随时了解市场动态，及时掌握市场最新讯息，对于预算执行中出现的重要、非正常、不符合常规的关键性差异上，采取客观、合理、可行的预算调整方案，确保调整后的预算实现最优化，确保调整后的预算与市场形势、管理节奏保持一致，符合企业的发展战略。

3.预算考核激励更为有效

引入EVA作为价值导向的预算激励体系，一是可以有效地改善企业管理者与企业所有者之间的委托关系，降低管理者的代理成本，消除管理者的短期行为，使其与所有者目标趋向一致，共同致力于实现企业战略目标；二是可以使预算指标编制更合理，考核更科学，减少突击花钱的现象发生，将执行情况与员工考核进行挂钩，将企业目标与员工个人发展进行结合，充分调动起员工工作的积极性、主动性和创造性，从而形成促进企业发展的责任共同体。

四、新型EVA全面预算管理体系的构建策略

1.EVA全面预算管理的组织架构

构建新型EVA理念的全面预算管理体系，首先应该从组织架构入手。引入EVA评价指标到预算管理体系中，是一个自上而下全面改造的过程，而健全有效的组织体系明确了新的管理体制和各责任中心的权限、批准程序和工作协调机制，能有力地保障新塑造的体系运行的有效性，向既定的战略方向前进。

企业董事会是EVA全面预算的最高决策机构，负责审批公司年度财务预算方案、决算方案并下达EVA预算目标，确保企业EVA指标与企业预算深度融合，确保企业预算与企业战略保持一致。企业预算管理工作机构负责预算的编制、审核、调整、考评等日常管理工作并分解EVA预算目标，发挥着承上启下的作用，通常设在财务部门。为更好地让EVA预算与实际业务相承接，该机构应独立于财务部门之外，由财务、生产、计划、销售、研发等业务职能部门人员共同参加。企业预算的执行层面则由众多责任中心构成，根据分解后的EVA预算目标进一步编制企业的经营预算、专门决策预算和财务预算，并执行控制企业预算。

2.EVA全面预算编制流程

（1）EVA目标值的确定

确定企业总的年度EVA目标值是预算编制的起点。企业结合年度经营目标和长期发展规划，以及外部环境、增长预期、资本结构、人员配置等要素，合理确定本年度的EVA目标值。一是本年度EVA目标值=去年EVA实际值×（1+过去N年（N≤3）EVA实际值的年复合增长率）。举个例子，过去三年企业的EVA值分别是700万元、900万元、1300万元，那么，年复合增长率就是（1300/700）^（1/2）-1=36.28%，那么本年度EVA目标值=1300×（1+36.28%）=1772万元。二是本年度EVA目标值=EVA基准值±调整系数值，其中EVA基准值可以取去年实际值，也可以取去年实际值与目标值的平均数，调整系数值根据期望实现的数值进行调整。

（2）EVA全面预算的编制

完成年度EVA目标值后，便需要将目标分解成收入、成本、费用、投融资等要素并下达到各责任中心，由其进行正式的预算编制，预算管理机构则对初步编制进行有针对性的审核和汇总平衡，并及时与责任中心进行沟通反馈，以期达到最优的编制组合。资产负债表预算和利润表预算，并计算出EVA的预算值。

（3）EVA全面预算值的确定

通过将计算出的EVA预算值与EVA目标值进行比对，如果差异率控制在5%以内的合理区间，那么该EVA预算值便是可以接受的，如果差异较大，则需要查找重大差异并分析导致差异出现的原因，重新审视预算编制的合理性和规范性。在完成全面的EVA预算后，由预算委员会进行评审，通过后进一步上报董事会进行审批。审批通过后，便可下达到各责任中心对预算进行执行。

3.预算执行与控制

企业预算批准下达后，各责任中心开始组织实施，并在过程中不断加强对预算的控制。责任中心应聚焦企业的主要经营环节，关注企业增长价值链，选取高价值项目，降低无效活动占比，积极消除各种浪费，减少预算执行的偏差，从而逐步实现预算目标的增值，提升项目的总体价值水平。当国家政策法规或者市场经营条件发生重大变化时，责任中心应及时作出应对，通过提前研判、市场调研等方式，及时上报决策部门，通过客观、合理、可行的方法对预算进行调整。

4.预算考核

在对预算考核的过程中，企业上下各责任中心应找出预算差异的重要节点和价值驱动的薄弱环节，将每项差距进行分解，努力寻找差距的原因，并对可能的预算改进提出方案，在下一个环节加以执行。通过预算考评，既充分肯定增值环节在企业活动中的重要作用，也有利于每个员工明确企业下一步的目标和方向，最终达到全员积极参与EVA预算管理的目的。