财务共享服务中心建设中的风险及防控体系构建

宋止清

(丽水市烟草公司松阳分公司，浙江 丽水 323400)

一、引言

自20世纪80年代初全球第一个财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，FSSC)在美国福特公司建立至2008年年底，美国财富500强中有86%的企业都建立了FSSC。2013年以来，FSSC在中国也进入了爆发式增长，很多大型企业集团都对其进行了推广和应用。FSSC是企业财务管理模式的创新，它通过流程再造和技术创新，改变了分散低效的传统财务工作场景，精简了企业内部财务流程，有力地支持了财务职能转型，把财务人员从机械性、低价值、高重复、大批量的日常事务中解脱出来，在降本、增效、提质等方面发挥了重要作用，大幅提高了企业的自动化和数字化水平。然而，FSSC建设是一个复杂的系统工程，必然会碰到很多问题和挑战，其中就包括由于组织架构、业务流程和信息系统的改造或重建带来的各种风险。由于FSSC建设和企业风险管理是两项相对独立的活动，一些企业集团在建设FSSC时忽视了风险管理，以致在建立FSSC之后，才发现对企业整体风险管理效果产生了一系列不利影响。因此，很有必要对FSSC建设中的风险进行分析和判别，并采取相应的防控措施，为FSSC建设的顺利推进和企业集团的持续健康发展保驾护航。

二、财务共享服务中心建设中的风险

FSSC绝非我们想象的那样完美，如果你认为购买一套软件就能解决企业的各种管理问题，就太理想化了。从目前的案例来看，FSSC在建设与运营过程中还存在很多问题和风险。

1.成本风险

FSSC不仅仅是将各分支机构的财务人员与财务业务进行简单整合，而是一种与传统财务工作完全不同的新型财务管理模式。为使FSSC达到预期的目的和效果，确保集团公司FSSC建设项目的顺利实施和平稳运行，可能会产生大量的成本。

首先，运维成本。FSSC的建设以 ERP系统为基础，这决定了FSSC的建设必须在 ERP 解决方案实施后才能推进，而企业ERP 系统的开发、业务流程的设计和信息管理模式的完善都需要投入大量的时间和成本，给企业带来沉重负担。

其次，人力成本。企业在建设FSSC的过程中都会考虑平稳过渡的问题，特别是国有企业，一般不会进行大幅度的裁员，而是选择内部调剂或者重新招聘，结果导致建设FSSC后比原来还多出许多人。另外，我国大多数企业集团的总部均设在一线城市，FSSC如果选择建在总部所在地，也可能导致人工成本不降反升。

再次，时间成本。FSSC的设计规划、系统搭建、流程再造、迁移准备等都会耗费大量时间和精力，增加企业的经营成本。

2.系统风险

会计业务处理流程的标准化是FSSC的特点之一，这需要依托于网络技术平台才能得以实现。财务共享之后，如果其中一个分支机构的业务发生变化，就会波及整个共享信息系统，加大共享运营风险。

首先，业务流程。一方面，我国企业集团的流程管理还存在标准化程度不高的弊端，在流程开发及优化的过程中，往往都是由财务人员和技术人员进行合作，基层业务人员对财务共享流程管理的认知度和参与度不足，导致各种优化方案和改进建议针对性较弱，操作性不强。另一方面，财务共享模式下要将分散在各分支机构的会计原始凭证集中到FSSC，并按照标准化的业务流程进行统一处理，会计原始凭证处理流程的设计质量会直接影响整个FSSC体系的效率。

其次，系统整合。目前，很多FSSC与银行、税务等外部相关信息系统的底层数据未能实现有效集成，在流程效率的提高、数据的可靠性等方面面临着较大的发展瓶颈。此外，我国企业集团FSSC的核心系统还不同程度地存在新、旧系统应用兼容性不强、系统接入端口存在缺陷等问题，制约了各子系统协同效能的充分发挥。

3.管理风险

实施财务共享以后，集团内各分支机构不仅要面对集团财务管理部门，也要面对集团FSSC，使得内部的财务管理关系更加复杂，增加了管理风险。

首先，组织机构问题。FSSC作为一个相对独立的机构，处于经营业务活动之外，只能依靠电子扫描数据进行财务处理，容易产生过于注重业务的合规性而忽略真实性的倾向，导致“机关作风”问题，只“共享”不“服务”。另外，若集团财务管理部门与FSSC职责界定不清，也可能导致财务信息处理滞后或互相推卸责任，令基层共享成员企业无所适从。

其次，人员管理问题。一方面，FSSC建立初期工作内容可能相对简单枯燥，员工在长期机械工作中容易导致群体性职业懈怠，再加上FSSC缺乏相应的可竞争岗位和晋升通道，容易导致员工对职业发展前景感到悲观，从而影响财务共享服务职能的有效发挥。另一方面，在部分财务人员的思想中，传统财务观念已经根深蒂固，再加上对FSSC业务不熟、知识结构不适等问题，容易导致财务人员情绪不稳定和转型困难。

4.税务风险

FSSC的建立会引起财务管理体制重心的转移。属地化财务管理体系在向共享中心标准化管理体系转变的过程中，会造成传统属地税务管理体系和异地财务管理体系之间的矛盾，加大企业税务风险。

首先，税企沟通问题。实施财务共享以后，地方不再设置基础会计人员，由于FSSC不再直接与分支机构地方税务机关打交道，对税务风险的敏感性会有所降低，税企沟通不畅，也可能导致企业税收优惠政策申请难度增加。

其次，发票管理问题。根据我国税法规定，原始发票应由当地业务机构保留并归档，而且增值税发票也应由当地防伪税控系统开具，而不能由FSSC所在地统一开具。财务共享之后，电子扫描件传递到FSSC，原始凭证和纸质单据则保留在各分支机构，虽然这样的处理在一定程度上节约了票据传递成本，但也会带来票据不合规的风险。同时，各分支机构的财务人员还要对原始凭证进行预审，如果各地执行标准不同则需要在信息系统中设置复杂的单据匹配规则，会增加企业的运营成本，也会给税务稽查带来隐患。

再次，档案管理问题。一方面，由于FSSC采用影像扫描系统会形成大量电子版会计档案，由此带来档案影像如何管理、电子文档如何储存、内控风险点如何防范等问题。而且，形成电子档案后，纸质会计档案的管理问题受重视程度必然会有所降低，使会计档案的合规性和完整性难以经受考验。另一方面，共享模式下会计集中核算，无论纸质档案留在各分支机构还是集中在FSSC，都将面临会计档案异地存储的监管问题，而且，会计档案的形成从各分支机构一直延伸至FSSC，链条长、环节多，容易造成管理责任不清，加大风险控制难度。

三、财务共享风险防控体系构建思路

由于上述风险虽然各有侧重，但相互交错，共同发生作用，并且贯穿于FSSC建设的整个过程，难以从单一的角度进行全面防控。因此，笔者建议，着眼于项目本身，从准备、建设、运营三个阶段对FSSC建设风险防控体系进行构建。

1.准备阶段

这个阶段和后两个阶段相比，虽然不能形成突出的成果，但是这一阶段的准备是否充分、工作是否扎实，对整个FSSC建设项目的顺利推进和风控效果却具有至关重要的影响。

一是转变思想观念。在传统的财务管理模式下，企业集团各分支机构都有独立的财务部门和个性化的管理制度、运作模式，往往不习惯公开透明，不信任电子化办公，喜欢各自为政。而FSSC则对传统的财务管理模式进行了颠覆性的变革，在财务的组织架构、制度设计、操作流程以及人员配备等各方面都作出了调整。而且，建立FSSC需要耗费大量的人力、物力和财力，将不可避免地和现有的内部利益格局发生冲突。因此要想顺利建立FSSC并使其有效运行，企业集团的高层领导必须真正转变传统观念，充分认识FSSC对控制企业成本、加强财务管理等方面的积极影响，否则企业将很难顺利建立FSSC并对其进行持续改进。

二是加强顶层设计。这一阶段，企业集团应以企业整体发展战略为指引，明确目标，清晰界定战略支持财务、共享服务财务和业务协同财务的边界，做好FSSC建设的顶层设计工作。在企业FSSC的规划中，分析选择远景定位和战略目标应居于主导地位。在实际操作中，许多企业由于FSSC目标定位模糊，导致其在后续运行中超额承担了集团其他管理工作，而自身的主要工作任务却不能有效完成。有些企业的FSSC在建设之初虽然对自身定位进行了确定，但不是依据自身的发展战略选择合适的财务共享服务模式，而是受困于传统财务共享的定位，致使FSSC工作效率低下、运营成本过高，造成了企业的人力、资金和信息等资源的浪费。

三是开展项目评估。尽管FSSC的顺利建成能够为企业带来诸多益处，如提高管理水平、降低营运成本等，但并不是所有的企业都可以通过建设FSSC来获得更高的效益。盲目地实施财务共享服务，或者期望用这种方式来解决企业财务管理中的所有问题，是不现实的，极有可能导致企业FSSC建设的失败。因此，在这一阶段，很有必要对企业集团的FSSC建设项目进行评估。一方面，要对企业自身进行评估，看看自己是否适合建设FSSC，哪些业务适合进行财务共享。企业应根据自身特点决定是否实施财务共享以及共享的业务类型，分层推进，逐步优化。另一方面，企业还要确定FSSC的发展方向和服务范围，借助全面预算管理工具，对成本的投入及回收进行准确预测。

四是选择合适的地址。选址也是这一阶段需要考虑的重要问题，如果企业的选址决策不适合自身发展，会影响企业资源分配、组织架构设计，在初始阶段就给FSSC的建设埋下风险隐患。很多企业倾向于将FSSC设立在总部所在地，但如果总部所在地在上海、北京、广州等一线城市，日益提高的人力成本和运营成本很快会导致FSSC成本控制的优势丧失，因此，选择将FSSC建在成本相对较低的二三线城市可能更为恰当。另外，在选址的过程中不但要寻求成本的相对低廉，还要对当地的人才情况进行充分调研，这是非常有必要的，强生集团2011年将其FSSC建在苏州时曾面临了巨大的人员招聘困难。

2.建设阶段

这一阶段的主要任务是信息系统的开发，信息系统开发的质量，在很大程度上决定了FSSC的质量，因此，这一阶段要舍得花钱，聘请一流的会计咨询、财务软件开发公司，借助外力，为我所用。同时，还要积极配合软件开发公司开展一系列基础性工作，比如：业务流程的梳理、工作标准的统一、内部管理需求的收集等。

一是系统开发和流程再造。统一高效的信息系统是建设FSSC的必要条件。首先，要遵循集团整体效率最大化的原则，从业务的特征、处理的流程、财务与业务的关系等方面对企业集团的业务进行认真分析，从中选取出最具共享效应的业务。然后，对原有的流程进行统一和优化，删繁就简，查漏补缺，有效整合，形成适用于企业集团所有分支机构的业务流程手册和制度标准体系，并据此对软、硬件设施进行更新和完善，使信息系统和流程制度相匹配，实现线上安全顺畅运行。最后，要清晰界定FSSC及其成员的工作规则，规范系统操作员的操作权限，针对不同的财务信息设置不同的共享范围，规避信息存储、密码泄露、非法入侵和硬件损坏等风险。

二是人员准备和迁移实施。这一阶段，为降低项目资源缺乏、人员配置不到位、迁移进度延迟等风险，建议从以下两方面来进行防控。一方面，要做好基准服务品质和人员配备数量的准备，尽早确定办公地点和开展业务的新途径，开展测试和风险评估，做好正式的业务确认准备。提早识别核心员工并使之加入项目，做好新招员工的预算，设计并实施有效的人员挽留政策和奖励措施，对员工进行有效的咨询辅导，避免人才流失。另一方面，要构建联合项目组，统一建设目标，集中内、外部力量，共同推动项目执行，给FSSC的迁移实施提供更多的保障。

3.运营阶段

进入这一阶段，并不意味着FSSC建设已经完成，财务共享效益的实现和提升还需要做很多工作，笔者认为，这一阶段至少应该落实以下几项防控措施：

一是完善工作机制。首先，要通过在线客服、定期巡访等方式，建立共享服务关系维护机制，加强FSSC和服务对象之间的沟通交流，以便更清晰地了解用户的需求和体验，从而更有针对性地提升服务质量。其次，要结合上述渠道反馈的信息，建立共享业务流程定期评估机制，对正在运行的共享业务流程进行定期评估和诊断，及时发现运行过程中的问题并加以改进。

二是加强队伍建设。首先，要做好工作人员的培训工作。FSSC建立初期，需培养一批既了解业务、又了解系统的人才，对业务流程进行持续优化和完善，加快实现简单重复性业务从人工处理向自动化、系统化转变。随着财务共享程度的提高，要促进财务人员向战略、业务、管理会计的职能转变，促进IT人员向研发设计、应用软件功能开发的方向转型，推进人力资源的优化配置。其次，要加强工作人员的监督管理，建立员工信用等级制度，考察员工提供资料的质量，用来评定员工的信用等级，并以信用等级为依据，对该员工提供的业务数据进行不同程度的审查，以降低会计核算风险。同时，可以通过定期轮岗提高人员流动性，帮助员工积累多岗位工作经验，加深对整个业务流程的了解。

三是强化内部控制。首先，要建立风险防控机制。可在信息系统内设置风险辨识功能，搭建风险指标体系，使得系统内生成的数据能够与风险控制指标进行自动比对，及时进行风险评估和预警，提升FSSC运营的安全系数。其次，要切实加强税务管理。一方面，要加强对票据的管理，可运用条码技术为纸质票据和电子票据提供统一的序列号，使其便于查询和管理，并保证两者之间的对应关系。同时，要结合有关规范加强电子发票管理和发票验真等工作，实现实时监控，减少手工操作，降低税务风险。另一方面，要设置税务管理岗位，跟踪调研各地税务政策的变动并及时处理，减少实施财务共享给税务工作带来的不利影响。再次，要建设统一的会计档案信息化平台，充分发挥集中化管理、数字化管理的优势，促进会计档案管理的标准化、规范化。最后，要切实加强硬件的日常维护和软件的应用升级，严格把控信息交互的权限，在保障系统正常运行的同时确保信息数据的安全。

四、结语

实践证明，建设FSSC是企业集团打造战略支持型财务团队、实现财务管理转型升级、提高集团整体运营效率的有效途径，但在FSSC建设的过程中，也伴随着很多风险，要充分发挥FSSC的优势，必须在项目推进的同时，积极构建与之相匹配的风险防控体系。