国有企业财务共享模式研究

中冶宝钢技术服务有限公司

引言

随着科学技术的进一步发展进步，现代化管理手段逐渐深入企业内部，财务共享作为新型财务管理模式逐渐被各企业引入，但是由于内外各种因素的影响，实际工作开展过程中或多或少会遇到一系列的问题，这就要求相关国有企业及时发现其中的缺陷并结合自身实际探寻科学的解决策略，从而推动企业的健康高效发展。

一、国有企业构建财务共享模式的必要性

（一）提升财务管理水平，保证会计信息质量

国有企业实施财务共享模式后，可以为财务共享中心制定统一的标准和规范，流程化、制度化的开展财务管理功能，能够提供财务管理的科学性，同时集中化管理便于对企业面临的内外部风险进行集中预测和识别，提升企业的风险承受能力，如报账审核环节，依托于报账系统，国有企业可以实现信息的远程传输，还能够动态监测和分析会计处理过程，以防范操作不当风险[1]。不仅如此，共享中心建立后，国有企业内部的组织架构更加健全、职能体系更加完善、权责划分更加明确细化，业务开展过程中各职能岗位既相互协调又相互约束，能够防范违规操作，保障财务信息的真实有效，为决策提供科学支持。

（二）强化财务约束、防范内控风险

财务共享服务中心在流程规范、岗位设置、制度制定上都充分考虑了内部控制的要求，政策和程序通过审批、授权、确认、核对、指标分析以及职责分工等适当的活动加以实施。通过构建一套标准化、集中化、覆盖事前、事中、事后的财务业务操作流程，强化事前、事中控制，改进事后检查、监督，加强了对业务合理性、合规性的控制，提高了制度执行的有效性，有效防范内控内险。

二、国有企业财务共享模式构建面临的风险因素分析

（一）信息安全风险

随着信息技术的日益成熟和发展，其对企业财务管理提供了较大支持，尤其是大数据、云计算等技术的广泛应用，改变了企业的财务管理模式，然而同时也引发了信息安全问题，企业财务共享中心的建立使得财务管理趋于数字化、信息化、数据化，基于互联网平台和信息技术来完成财务处理工作，信息数据存在互联网中，增加了丢失、泄露风险，如果出现不当竞争、信息剽窃、病毒侵入等，则会给企业带来较大损失[2]。此外，财务共享中心在处理数据时，经过数据传输、数据过滤、数据筛选、数据存储、数据处理等多个环节，相对较为复杂，如果系统一旦出现漏洞或者出现网络不稳定的情况，就会使得业务活动无法正常开展。

（二）系统风险

建立财务共享中心后，后期还要跟进信息系统的更新与维护，这不仅需要专业的技术人员，还需要大量资金投入，信息系统更新、维护不及时，也会诱发风险。在系统设计和维护阶段也存在一定风险，如财务共享中心各平台功能模块的设立是否符合企业财务管理实际需要，是否对系统的使用、管理、维护权责进行明确界定，是否针对风险易发环节加强重点防控和动态跟踪等，任一环节出现问题，都会给企业带来风险，如果财务共享中心的职能作用无法有效发挥，组织机构设立、权责划分、风险防控不到位，不仅会增加经济损失，还会制约正常工作的开展。在采用共享中心系统处理账务时，操作人员的身份和账号无法保证完全对应，这也增加了责任追究难度。

（三）人力资源风险

国有企业建立财务共享服务中心后，各职能岗位对财会人员的专业能力提出了更高的要求，同时由于整合了部分职能岗位，集中到财务共享中心，也会淘汰一部分财会人员。在财务共享中心正式运行后，中心会计人员只需要根据审核规则对业务部门提交的数据进行审核，就可以在系统中进行财务核算和资金结算，由此使得企业对于会计核算人员和资金结算人员的需要量也会大大减少，而对服务经营的业务财务人员数量需求和能力要求都会提高。因此，部分国有企业的会计人员面临着转型，即要从财务会计向管理会计转变，就会计人员而言，提升自身专业水平、拓展知识面、丰富经验是适应财务共享模式的关键，也是制约战略财务发挥战略导向功能、业务财务服务经营功能、共享财务发挥集中核算功能的重要因素。

三、财务共享模式在企业中的应用分析

（一）评估阶段

财务共享模式对国有企业的影响较为深远，不仅涵盖财务管理的方方面面，还会影响国有企业的长远发展。从公司建设共享中心的经验来看，国有企业在构建财务共享体系时，应先进行全面评估，摸清家底，分析企业财务共享中心建设的基础条件是否具备，以及是否具备投资效益等。国有企业要从行业发展现状及相关业务项目的发展前景角度出发，明确财务共享中心建设的实施战略目标。由于当前已经有部分企业成功推动财务共享中心建设，国有企业也可以学习其他企业的成熟经验，借鉴财务共享建设的先进理念，建立符合本企业发展特点的财务共享体系。国有企业还要注重对获取的内外部数据信息进行多方论证分析，选择企业拟采用的具体模式对财务共享模式建立进行整体构想和定位，论证结果及时向管理层反映，在审批通过后方可落地实施[3]。国有企业还需要组建项目团队，由最高管理层牵头，各主要部门共同参与，具体包括信息化部门、企业管理部门、财务管理部门、人力资源部门、经营合同管理部门、资产管理部门和采购管理部门等多部门跨专业人员组成财务共享中心建设小组，开展具体的管理活动。

（二）设计阶段

国有企业要结合评估阶段确立的战略目标，对财务共享中心进行精准定位，确保共享中心服务职能的发挥。具体工作内容的落实方面，财务共享中心建设小组要负责对财务管理工作进行全面系统的设计。要明确财务共享中心设计的核心内容和关键环节，合理分配参与人员，主要应从以下方面展开：① 优化组织架构，根据国有企业对财务共享中心的定位来合理设置岗位职能体系，明确权责划分，对于具体岗位的职能和权责进行重新梳理，避免留白或者职能混淆；要合理安排岗位，配备管理人员，可以选择外聘新员工，也可以选择内部人员转岗；② 重塑业务流程，财务共享中心建设完成后，需要以更为完善的流程体系来支撑，因此要注重流程再造，打造全新的业务流程模式，提升业务开展效率和质量；③ 重视信息技术投入，财务共享中心的建立离不开信息技术的支持，国有企业应重视引进先进的财务系统、业务系统、适配先进安全的管理软件，为共享中心业财工作实施提供助力；④ 搭建人才长效培训机制，财务共享中心对财务人员的综合能力提出了更高的要求，因此国有企业必须定期组织内部培训，提升工作人员的综合能力和专业素养；⑤ 健全内控体系，制定完善的财务共享中心工作流程，合理设计人员绩效评价制度等；⑥ 注重选址，科学设计布局，将财务共享中心的工作内容细化、具体化，以便于落地实施，关键业务由共享中心各平台负责，非关键业务可以选择外包。

（三）运行阶段

国有企业根据前期的评估和设计，成立财务共享中心，人力资源、选址、系统设施等准备工作落实到位以后，财务共享中心进入运行阶段。为避免财务共享中心运行出现问题，确保顺利实施，国有企业可以在子公司进行试点，同时建立跟踪分析系统，对财务共享中心试点过程中暴露出的问题进行全面评估分析，并制定相应的优化方案，防患于未然[4]。在财务共享中心运行过程中，操作人员能否快速使用和接受新管理模式是国有企业面临的重要问题，因此企业应注重流程设计，确保业务流程易于操作，还要加强宣传与沟通，促使新的管理模式平稳过渡。在试点成功以后的推广阶段，为了提升推广效率，国有企业可以采用分批推广的方式，以防降低服务感受。

四、国有企业财务共享模式构建的有效对策

（一）助推财务人员转型

为了保障财务共享中心的应用成效，企业应加强对员工的培训指导，培训过程中根据财务共享中心的岗位需要进行有针对性训练，并组织业务能力测评考试，评估员工的专业职能水平、交流沟通能力、新技术接受程度，择优定岗，确保岗位职能与人员能力相匹配，最大程度发挥人力资源优势。对于财务共享中心各管控平台的关键岗位人员，可以负责编制《业务指导书》《审核细则》和《岗位职责操作规范》，为员工更好地履行岗位职能提供制度化、标准化的依据支撑；国有企业还应采取分类管理办法，引入BSC绩效管理工具，对企业总业绩目标实现情况和员工绩效指标完成情况进行考核，并将二者挂钩，辅之以完成的奖惩制度和标准，调动员工工作积极性和热情，推动企业战略目标实现。

（二）建立完善的信息系统

为了保障企业大量数据信息的有效传输，可以建立相匹配的财务管理信息系统，实现业务的快速处理。同时，技术人员应不断提升系统维护能力，对信息系统功能逐步深挖和开发。建立高效的财务信息共享平台，提升信息收集、汇总、传输、共享时效性。国有企业可以拓展信息沟通渠道，在日常财务管理工作中，可以综合利用企业OA系统、企业微信、钉钉等多种方式，强化信息对比，确保信息沟通与举报反馈的双向畅通性，提升财务核算准确性。为了确保信息的横向和纵向交错，提升信息交互、稽核工作效率，可以将财务系统与业务系统对接，对内与资金系统、供应链采购系统、合约管理系统等进行集成、对外与税务、银行、第三方支付机构等实现共享，实现信息快速流转，确保企业资源共享。此外，国有企业还应重视信息安全管理，可以将数据过滤技术、挖掘分析技术等应用到共享平台中，增强信息安全。还应实施责任制管理，对数据信息进行备份管理。

（三）推进业财融合，构建一体化管理体系

国有企业建立财务共享中心的目标是要提升效率、降低成本、控制风险，促进财务管理转型，提升公司管控能力，为管理决策提供数据支持。基于此，国有企业应注重系统集成，构建一体化管理体系，实现业财融合，国有企业可以将共享平台、人力资源管理系统、影像管理系统、电商平台、采购管理平台、销售管理平台、税务管理平台、资金管理平台、OA系统、核算系统电子档案管理平台等全面打通，形成一个全系统的集成化平台，实现数据工程，业财融合[3]。与HR系统集成，实现组织、部门、人员、个人银行账户信息，薪酬业务的管理；与电商平台集成，实现物料请购、客商、采购申请单管理；与合约平台集成，实现合同结算、收票、开票、信息联查管理；与采购和销售管理平台集成，实现采购收票、销售开票、出入库存货核算管理等；与影像系统集成，打破传统的统一从财务共享平台上传影响的模式，设计为从业务环节按需上传，并在后续环节随意查看，实现真正影像共享，减少扫描工作量，为以后的电子档案系统建设奠定基础；与资金系统集成，实现集中支付，避免资金分散风险，通过资金池自动归集和按需下拨，实现对资金的有效监控和高效利用；与核算系统集成，实现所有业务单据审批完成自动生成总账凭证；与税务管理系统集成，实现一键开票、发票电子底账、勾选认证等；与OA系统集成，实现代办推送、单点登录；与电子档案管理系统集成，结账后通过“归档”自动将财务相关信息传递电子档案系统，实现会计信息的无纸化管理。

（四）建立完善的财务共享风险评估体系

重视风险评估和管控，国有企业可以建立财务数据监测分析系统，实时对财务共享中心的数据信息进行监管，以便及时发现数据异常情况，工作人员要将财务数据监测工作与各部门实际情况相挂钩，并进行对比分析，做好风险识别、评估、分析工作，及时针对风险漏洞，提出针对性的应对方案加以补救，确保企业经济效益不受损失[5]。此外，国有企业可以拓展财务共享中心功能模块，增加风险评估和防控模块，建立风险数据库，收集并列出相关风险事件的信息数据库，并及时更新数据库，对国有企业面临的各类风险进行精准的预测、分析。

结语

越来越多的企业逐渐引入财务共享模式，这改变了企业的组织架构，重塑了业务流程。在经济新常态形势下，国有企业需要转变经济发展模式，优化产业结构，助推企业转型升级，实现由“要素驱动”“资金驱动”向“创新驱动”“技术驱动”“管理驱动”转变，发挥企业的最佳经济效益，应重视财务共享模式的构建。在传统的财务管理模式下，业财部门间的配合度不高，沟通不畅，这无法从企业整体角度出发，为企业利益最大化筹谋，也无法有效整合企业财务资源和非财务资源，发挥最佳经济价值。财务共享模式的构建，可以实现集中把控，推进企业各业务模块标准化，为企业决策提供高质量的数据信息，为整体战略规划和决策提供支持。