国有企业预算管理问题研究

樊忠玲 华电陕西能源有限公司

相应的计划与准备是事情成功的先决条件。现如今，预算管理工具在现代企业中已经达到了较高的应用率，其方法与理念也在运用过程中不断被优化，为企业贡献更多的价值。然而，某些国有企业的预算管理只是表面功夫，其资源的规划、分配等不科学，存在严重的资源浪费等问题，这将极大地阻碍企业本身的发展与稳定。

一、全面预算管理相关理论与要求

所谓全面预算管理是指企业根据战略目标内容，科学、全面地预测、筹划未来某段时间内企业的财务情况与经营管理活动内容，确保财务资源与非财务资源的分配、规划的合理性。同时还要跟踪、分析、控制预算管理策略的执行情况，并给予对应的评价，而后让企业根据反馈的评价结果优化经营管理活动与方案，促使企业实现预期的战略目标。全面预算管理的内容可分为三个板块，分别是经营预算、专门决算预算与财务预算，这三个板块对应着企业的业务、投资融资与财务报表。通过分析上述概念与内容可得出，全面预算管理的本质就是将企业生产发展过程中的主要问题，归纳到相同的体系中，这种形式能够更好地助力于企业内部控制工作的开展。国有企业若想全面预算管理发挥实效，就要根据战略目标制定相应的经营管理目标，提高各个部门的协调性，做好各子预算工作。并及时反馈整个过程的落实情况，确保绩效评估真实、有效；另外，企业也要注意灵活变通，根据实际情况进行目标的调整。总体来说，企业只有做到人人参与，预算管理工作落实到各个环节，做到全程跟踪，预算管理才算成功。

二、国有企业预算管理的不足之处

在我国社会主义市场经济中，国有企业的位置举足轻重，是推动经济发展的主要动力。而作为管理现代企业的有效工具，预算管理在我国大中型国有企业中得到了普及，并在国有企业的生产发展中取得良好的效益。不过，国有企业在实际进行预算管理的过程中存在一定的不足。

（一）管理理念陈旧与管理素养有待提升

我国某些大中型国有企业的人员思想过于陈旧，无法正确认识全面预算管理的价值与意义，例如有人觉得是计划经济时代造就了预算管理，因此开展预算管理相关工作时会遵循计划经济工作的标准；有人则直接将预算管理理解为财务部门的工作，应该交于财务人员负责，完全没有意识到财务预算是基于业务规划开展的，将其单独割裂出来是无法发挥出预算管理的效用。

对于企业而言，预算管理具有重要意义。但某些基层国有企业的人员素养有待提升，工作协同配合性差，这就容易导致企业出现“部门为政”的情况，再加上某些高层管理人员对预算管理的认知不到位，国有企业的预算管理工作就更难做出成绩。

（二）预算制度体系与组织体系有待完善

我国某些基层国企虽然也开展了预算管理工作，制定了相应的体系制度，但其内容有待完善，甚至相关内容没有涉及到预算编制的流程，这就会导致预算工作开展比较表面化。例如，有的企业在开展预算编制工作时只是下发一个公司文件的工作通知；有的企业开展预算编制工作时以领导的口头通知为准，这种不规范的流程自然无法有效推进全面预算管理工作的开展。从本质分析，预算管理制度可归为企业内部控制管理的范畴，其结构主要分为三大块，负责的领域，解决的方法以及对应的问题。无规矩不成方圆，企业制度不单单是起到约束作用，还能明确在开展预算管理中不同职能主体的职能职责、流程环节以及对应的岗位角色。当企业预算制度体系不健全时，其员工就会不清楚自己的职责以及各个阶段要做的事情，那么全面预算管理自然也就无法发挥出应有的效果与价值。

另外，某些国有企业的预算管理组织体系也有待健全，例如企业没有专门的预算管理部门，同时也没有设置临时负责此项工作的管理组织，基本所有预算管理相关的工作都是有财务部门负责，这会对企业员工形成误导，让大部分人觉得财务部门是预算管理工作的主体或者职责，相关工作与自己无关，因此参与全面预算管理环节的积极性差。另外，临时预算管理组织或者专门的管理机构的缺乏，也会变相降低全面预算管理的权威性、科学性以及约束力，就算是预算比较符合实际情况，基层人员的错误性认知以及低参与性，也会导致预算执行工作无法顺利开展。

（三）重预算编制与目标设定，轻预算执行与分析改善

有的基层国企比较重视预算编制与目标的制定，忽略预算执行与分析优化，因为这会牵扯到主政者的业绩考核与利益情况。所以，如何制定预算编制与目标的相关内容就成了国企管理人员与基层员工的“重点关注对象”。倘若制定的目标比较高，下级的能力难以完成相应的任务，不仅业绩考核会受到影响，也会打击下级对工作的热情，这将不利于后续工作的开展；倘若目标制定的偏低，下级能够轻松完成任务，那么制定的目标将失去激励的意义。

基层国企忽视预算执行内容主要有两个体现。一是预算分解不到位，即采用类似私人企业的管理模式，由管理人负责相应的任务目标，没有分解出不同部门的责任、权利以及对应的任务。二是没有分析预算执行情况，并根据出现的问题进行优化。例如没有分析于都财务经营数据，或者只是将数字进行简单对比，没有深入探究导致数据变化的缘由，更没有从数据延伸到业务方面，以及企业管理环节存在的问题并给予优化调整。

（四）预算管理工具方法过时，预算信息化平台应用率低

有的基层国企依旧沿用以往的信息管理方式，如借助EXCEL表格进行预算编制、执行与控制，预算信息化平台应用率低，预算管理工作不能顺利开展。例如，有写国企的预算编制缺乏科学合理性，预算涉及的内容多，且编制周期长，导致数据失误率高，问题查找与解决的困难大。其次，企业沟通、协调工作不到位，各个部门之间的信息比较闭塞，信息传输效率低，存在信息失真情况，而这会影响到数据的准确性以及资源分配的科学性。再者，执行控制力度差，由于预算信息化平台应用率低，各责任主体预算项目的开展无法有效借助电子信息系统，预算控制情况又是事后反馈形式，但当负责人员查询手工台账时费用支出往往已经超额，根本做不到有效管控。

三、健全国有企业预算管理的相关策略

（一）重视思想理念的革新，提高管理素养

企业高层人员必须认识到，只有革新对全面预算管理的思想理念，提升企业上下员工的素养，全面预算管理才能真正切实有效的发挥作用。首先，提高人员入门门槛，要求入职人员对全面预算管理有比较深入的认知。其次，组织素质培养培训工作，让员工能够科学理解全面预算管理的理论与价值，明白它对企业发展而言不可或缺，是一种覆盖企业各个环节的系统性工程，需要企业所有人员参与其中。另外，还要让企业人员明白，财务部门在全面预算管理中并非是决策的角色，纵然它有财务报告、数据上的优势，也只是负责组织与数据汇总，并不能进行业务规划与企业战略制定。

在管理素养提升方面，国有企业可从三点入手。第一，有效宣传，由上级单位下发有关全面预算管理的宣传文件，提起各级单位对全面预算管理的重视。第二，做好针对管理人员的培训工作，丰富预算管理体系相关知识，提升其在这方面的能力与素养。第三，绩效考核，即将预算管理作为考核下级单位时的参考标准，而且这种方法在预算管理基础较差的企业比较奏效。

（二）健全预算制度体系与组织体系

若想建立行之有效的预算管理工作相关制度，国有企业需先理清逻辑思维，明确自己管理的内容、负责的人员以及方法，而后再根据企业实际情况与需求制定配套的预算管理制度。为更好的明确不同层级、岗位在预算管理工作开展中的职能职责，国有企业还要以制定的预算管理制度绘制对应的预算编制流程图、流程调整图等。这样有利于企业各个员工更清楚自己在预算管理不同时期的职责，同时让企业梳理出对应的关键节点。

优化组织层次与提升预算管理的权威性，是健全预算管理组织体系的两大初衷。例如，设立预算管理委员会，该组织机构与董事会在同一层面，其内部人员的级别较高，这样在预算管理组织体系的健全以及审核方面就更有话语权。其次，还可以设立预算项目组或者工作委员会，这样既能降低财务部或者总经理在预算管理方面的工作量与压力，还能确保相应决策更具有参考性，其权威性也会更高。一个企业的预算管理组织体系越健全，其权威性与约束力就会越高，这样预算管理工作的开展就越有成效。

（三）提高全面预算管理信息化水平

预算管理信息化平台是全面预算管理有效开展的条件之一，它是信息沟通、预算编制与预算控制的重要“桥梁”，对国有企业在预算管理水平提升的意义重大。预算管理信息化平台主要分为两部分，软件技术与计算机，主要服务于企业预算控制系统或者ERP系统，让预算管理工作以信息化、电子化的形式开展。预算管理信息化平台在信息数据的完整性与传递效率方面有着巨大的优势，能够让工作人员及时掌握预算控制中的情况，从而提升预算的效率与质量。另外，全面预算管理信息化水平的提升，也有利于企业责任主体权责利分配的科学性。

四、结语

综上所述，全面预算管理是当代企业在经济市场中实现发展的重要助力。而我国国有企业更要跟上时代脚步，及时扭转思想，建立并完善自身的制度与组织体系，让全面预算管理发挥相应的价值，保证企业资源配置合理、发展策略得到落实，促进国有企业在发展中步步高升。