创业型家族企业传承前后治理理念的演变

张璧 华南理工大学工商管理学院

家族企业在创立后便进入创业区，在此阶段由于缺乏足够的创业经验以及受市场需求波动的影响，部分家族企业面临失败，也就不存在代际传承问题。企业只有平安渡过创业初期，才能逐渐立足于市场。而到成长期后，企业的资金和规模都得到提高。当企业过渡到成熟期后，面临代际传承交接阶段，在此阶段存在很多风险。本文首先分析潜在的问题，并且提出几点解决策略。

一、家族企业代际传承问题分析

（一）继承人缺少丰富的管理经验

很多家族企业继承人管理经验不足或者继承人的能力难以胜任企业经营管理，这就造成部分家族企业存在传承问题，还有部分企业创始人因为不愿意放弃企业控制权，而反对更换领导人，也就没有注重培养继承者。

（二）职业经理人被排斥

中小家族企业在选人、用人方面具有内部性，通常选择家庭内部成员，其原因在于对外部人员缺乏信任，另一方面和利益分配有关，企业管理者倾向于将利益分给有血缘关系的家庭成员。

（三）企业管理集中度过高

中小家族企业普遍存在权力过于集中的现象，家族企业主一方面担任领导者，另一方面也担任着家族族长角色，无论是企业还是家族中，权威都非常高，这就造成一人独大的现象。

（四）继承文化建设重视不足

很多中小家族企业由于规模不大，所以企业文化不够成熟，部分家族企业主没有对文化建设引起重视，而且文化是企业的软实力，如果处理不好企业文化，对企业的发展有负面影响。

二、家族企业传承的治理对策

（一）制定继承人培育计划

经过对家族企业继承问题调查得知，家族企业在选择继任者时通常有三种方式，分别为子承父业、内部提拔以及职业经理人，而在实际选择继承人的过程中，还受其他因素的影响，比如没有合适继承人或者家族成员缺乏继承意愿等。所以家族企业有必要及时考虑这些潜在因素，趁早制定完善的继承计划，当制定完继承计划后，家族企业可以采取一系列措施，在早期便开始培养继任者。

比如选择家族接班人时，虽然尚未达到必须做决策的阶段，但是也可以通过召开家族会议的方式，提交家族会议讨论，但不必急于做出决策，可以进行反复讨论，以便了解各个家族成员的意见，经过互相妥协，互相说服，以期能够实现最大限度的认同和共识。除了召开家族会议，正式讨论家族政策外，也可以通过家族聚会，促使家族成员感情得到增进，召开家族会议时，不必受时间和地点的限制，以打造宽松氛围为原则，促使家庭成员能够感受到亲情和团结的温暖。当选择出未来家族接班人时，需要采取有效的策略，让接班人在培养期间能够不断提高综合能力。比如方太公司，在进行权力交接过程中采取“三三制”，简言之是对未来继承者采取指导三年、帮扶三年、监管三年的策略。在这些措施的作用下可以提高继任者的管理能力，可以让继任者逐渐熟悉市场环境，逐渐了解企业经营的业务等等，这便为继任者胜任企业管理奠定坚实的基础。经过研究发现，随着继承者在家族和企业中扮演角色的逐渐适应，在经营管理业务时信心会越来越充足，比如了解企业发展需求时，继承者们通常会自觉发起新型战略，努力将家族利益问题从企业中划分出来，还会积极从外部聘请管理经验丰富的人才，在行使领导权的同时能够保持企业管理的“理性”。

（二）聘请外部职业经理人参与企业管理

在创业型家族企业完成传承使命后，企业显著特征表现为降低家族成员对所有权管理权和控制权的持有程度。和传承前理念不同，传承后家族企业所有亲属在企业管理的义务和权利呈现减弱的趋势。在选择或寻找领导人时，传承后家族企业开始考虑家族以外的管理人才。在传承之后部分家族企业人员认为减少家族成员干涉，致使管理角色变得更为清晰。这是家族内部成员的智慧和能力是有限的，家族企业要想获得长远的发展，要想稳固根基，不妨聘请外部职业经理人参与到企业管理中。相比较而言，很多家族企业成员缺乏职业经理人的优势。

比如职业经理人通常没有狭隘的家族观念，在做运营决策时通常考虑公司的利益，而并非某位成员的利益，而且从管理知识和管理经验方面，职业经理人能够提高家族企业的生存能力。此外，专业的职业经理人人脉关系广泛，可以为家族企业经营发展贡献很大的力量。因此家族企业主要摒除狭隘的家族观念，要将眼光放长远。所以家族企业不妨聘请职业经理人，以便为家族企业的将来发展奠定坚实的基础。

（三）改变传统狭隘的家族观念

在实际调研中得知，很多家族企业管理者家族观念较为狭隘，他们偏重家族利益，任人唯亲。虽然部分家族企业中有很多具备先天优势的家族成员，他们由于长期接触家族业务，受到长辈潜移默化的影响，所以和非家族成员相比，这些家族成员反而更适合管理家族企业。但不可否认的是，非家族成员中也具备杰出的人才，在企业和家族双系统理论中，家族企业管理者在管理实践时，会面临企业和家族两系统的冲突和矛盾，所以家族企业管理者要保持良好的心态，要摒除任人唯亲的传统观念，而是选择任人唯贤，只有这样才能使家族企业获得可持续发展。

比如当企业和家族角色地位发生变化时，在传承前族长或家长在经营管理中的地位比较重要，在传承后继承者的家庭角色将在企业中逐渐被分离，这就标志着家族企业目标家族导向朝企业导向过渡。权力结构也逐渐由父权变为专家地位。在传承之前，家族企业权利通常是家长式的，作为管理者，需要时刻关注其他家族成员的需求，并且在企业经营过程中，每位家族成员都有一定的发言权。在传承后，权利将集中于个人，权力结构从复权逐渐向专家地位过渡。具备专业知识和正式授权的家族成员和管理业务不熟悉，以及没有履行职责的能力的其他家族成员将明确的被划分出去。

（四）构建良好的企业继承文化

企业文化对人才培养和企业发展起着至关重要的作用，同时也是企业员工行为和日常经营的内在准则。而家族企业文化有自身独特的属性，这是因为家族企业文化是将企业文化和家文化相结合。

比如在继承家族企业权利方面应创设以整体利益为主，同时具有包容与和谐的企业文化，使家族成员能够意识到个人利益远远比不上企业利益。家族企业在选择继承者时，要以最合适、最优秀的人为首选，不能受企业主和继承者私人关系的影响。家族企业文化的构建是一个漫长的过程，不是一蹴而就的，企业主要不断进行引导，而员工则要坚持不懈的学习，长此以往才能够使家族企业文化得以建立。此外，随着时代的发展，家族企业正在从礼俗社会转化为法理社会，企业文化的吸引力由家长式向官僚主义和专业化方式转变。

三、结论

自改革开放以后，很多家族企业创始人到达退休年龄，所以面临传承的难题。对于家族企业创始人而言，如果将企业交给内部管理者打理，便会失去家族的特性，也可以在企业上市后选择交给职业经理人进行管理。但是由于创始人对企业情感深厚，他们通常选择将企业管理权交由家族成员管理，以便自己退出控制位置后，依然对企业有影响力，但有可能使企业走向平庸，所以家族企业需要正确把握和认识治理理念问题。