对于提升国有企业财务内控有效性的思考

纪彦彦 唐山曹妃甸热力有限公司

为促进国企健康发展，国资委出台了《关于加强企业内控制度建设工作的通知》。很多国企应新政策要求，制定了一系列《企业内控手册》，企业管理能力得到了明显提升。但一些方面仍存在诸多问题，财务内控方面尚有短板，内控有效性远没有达到预期水平。

一、提升国有企业财务内控有效性的现实意义

（一）提高财务管理水平

财务状态决定经营能力、生产规模。若财务管理问题多，无法为生产经营奠定物质基础，势必影响企业发展动力和发展前景。提升财务内控有效性，对财务行为进行制约，对经济业务发生进行控制，确保财务管理机制稳定运行，使岗位经济责任得到落实，便可提升企业财务管理水平，为企业持续发展奠定物质基础。

（二）提高成本控制能力

国企改革的大环境下，国企走向市场化成为必然趋势。而当前市场竞争激烈，不仅要面对国内企业竞争，还要面对国际品牌挑战。要想赢得竞争，就要加强成本控制，塑造成本优势。国企提升财务内控有效性，通过内部控制措施规范资产流转，防范资产流失、浪费，盘活闲置资产，便可降本增效，提高成本控制能力，强化整体运营实力。

（三）强化风险防范能力

目前国有企业普遍都有大量债务，需对债务风险、融资风险、投资风险、资金回收风险。一些风险事件的爆发，会影响国企资金链的稳定。国企提升财务内控有效性，基于财务管理对业务进行管控，提升财务决策正确性，强化短期偿债能力，避免“乱拆借、乱担保、乱投资”，使财务风险与企业风险承受能力相匹配，便可增强企业风险抵御能力。

二、国有企业财务内控的现状

（一）财务内控基础薄弱

目前多数国有企业对财务内控的必要性没有一个正确认识，多没有设置独立财务内控机构，没有完整的财务内控整体框架，财务内控工作的开展随意性强[1]。另外，内控制度制定与执行存在问题。所制定的制度缺乏可操作性，不符合新《政府会计制度》要求，不符合国企转型升级需要，没有将预算管理、业务管理、资产管理、账面管理纳入其中，导致工作实际与管理制度脱节。而制度执行中相关岗位责任不明确，很多人员不主动履行自责，制度得不到有效落实，使得财务内控基础薄弱，没有制度支撑。

（二）财务内控手段落后

新常态下，国有企业发展进入全新阶段，经济活动涉及数额越来越大，经济业务覆盖范围越来越广，财务管理环境发生变化，对财务内控时效性提出了更高要求，传统财务内控模式逐渐不能满足管控需求[2]。然而，诸多国企没有信息化建设意识，仍沿用传统财务内控管理手段，采取单向沟通模式，财务信息化程度低，没有建立起配套的信息化沟通系统，使得信息沟通不畅，财务问题很多时候得及时不到处理，停留在事后管控。

（三）未对接业务流程

为使财务内控效能最大化发挥，对经济业务进行规范，就要提高财务内控的全面性，实施业财融合，财务对接到业务流程。然而，多数国有企业财务内控很少结合战略发展，将财务管理对接到业务流程中，导致内部控制体系与治理结构不匹配[3]。另外，未根据业务流程，对内部控制体系进行优化设计，内部控制权限范围、审批程序、审批标准不够明确，使得内部控制与实际业务运行情况不相符，财务内控执行难度大，管控体系漏洞多。

（四）缺乏有效监督评价

财务内控有效性和监管力度有直接关系，对财务内控执行情况进行监管，督促内部控制措施实施，才能使财务内控有效执行[4]。然而，多数国企未结合财务内控执行要求、管理目标、管理流程，采取相应的内部审计监督措施，缺少针对性内控监管评价机制，没有配备专门的内审人员，针对财务内控的审计监督停留在喊口号阶段，过于表面化，使得财务内控工作开展中，违纪违规现象时常发生，内控职能被限制。

三、提升国有企业财务内控有效性的措施

（一）加强财务内控基础建设

首先，国有企业应正视国企改革给财务工作带来的影响，参照《会计法》，新《政府会计制度》，以及财务部发布的《企业内部控制基本规范》，完善企业财务内控框架，做好不相容职务分离、授权审批、会计核算、预算管理、财产保全等方面工作的控制，编制《内部控制手册》，深入浅出讲解和指导财务内控工作的开展，帮助企业拓宽思路。其次，要完善财务内控制度，对财务内部控制程序、标准、指标进行规定，扩大财务内控范围，将：货币资金、筹资、采购、成本管理、资产管理、对外投资等相关经济业务纳入财务内控范围，定期对现金流量表、财务负债率、资金流动表、资产流转表进行检查，使财务内控深入企业经营的各个环节，将精细化内控进行到底。最后，要提高关键岗位人员的综合素质和业务能力，使岗位责任得到有效落实。在人员培训中要采取系统化的定期培训模式，对财务内控理论、财务内控法律法规、实践操作流程、会计报表解读知识进行学习。同时要进行职业技能考核，设立配套奖惩制度，通过正负激励结合方式，激发工作动力。

（二）革新财务内控手段

传统事后管控模式，无法满足国企转型升级的财务内控需求，革新财务内控手段和模式非常有必要。一方面，国企财务内控应从事后监管向全过程监管转变，以“审核原始单据、编制记账凭证、审核凭证、凭证录入、凭证复核、凭证过账、生成报表”为工作主线，对财务活动进行全过程控制。如，资产采购中，要事前核实采购方案合理性，结合物资需求实际情况，进行方案论证，确认申请合理性、合规性。采购中要实施“比价”机制，深入了解资产市场价值，并要求相关人员提供有效比价报告，比价报告中要注明：产品质量、价格、售后、性价比、供应商，增加采购透明度。在采购后，要联合相关部门进行实物验收，确认资产价值，检验经费使用效益，遏制营私舞弊。另一方面，为提高内控实效性，则要加强信息化建设，建立网上报销系统、收入申报系统、账务查询系统，在信息化系统中嵌入内控要求，通过信息化管理模式，提高信息交流效率，解决信息不对称风险。

（三）推进业财融合管理

为了使财务内控与业务对接，围绕业务运行发挥作用，就要积极推行业财融合。首先，要根据业财融合，对会计凭证编制，会计账簿登记、票据领用等方面提出新要求，基于业务发展角度来分析财务数据，合理优化总分类核算和明细分类核算，建立损益明细账，使记账、算账、报账与业务结合，确保账务与实际情况相符，让报表真实反映业务发展情况。其次，要实行“嵌入式”管理，设立BP岗位。BP岗位要深入了解企业业务，依据企业财务内控要求，对接业务线，持续跟踪业务数据，分析业务线的月度、季度、年度预算，向财务内控团队提供有效经济资料，为财务内控工作顺利开展奠定基础。最后，要深入分析企业发展规律，掌握财务与业务融合的控制关键点，根据业务流程，对财务内控体系进行优化设计，制定与业务配套的财务内控方案，减少管理盲区，使内控具体化、明确化。

（四）强化内部控制监督

若没有相应监督措施，内控就难以得到落实，制度的执行力就无法得到保障。因此，国有企业要加强针对财务内控的审计监督。首先，要提高内部审计的独立性。构建独立内部审计部门，设置专职内部审计人员，明确审计责任，对内审方法、策略、对象、范围进行规定，划分权力、责任、义务，通过内部审计进行“追踪问效”，使相关人员重视财务内控，主动履行自身的岗位职责。其次，要开展绩效审计。国有企业要针对财务内控情况采取审计，确认岗位职责是否履行；财务内控是否存在未完成、未落实的关键点；是否符合新会计制度要求，若在审计中发现财务问题，要形成书面文件，及时上报，注明问题原因，提出解决建议，集中力量解决面临的新问题、新任务，持续优化财务内控体系。最后，为强化内部控制审计的权威性，可引入外部审计，通过第三方审计机构，对经济业务合法性、准确性、真实性、效益性进行审查，鉴定相关经济责任，弥补内审与内控的局限性。

四、结束语

国有企业市场化已成为一种必然趋势，面对新的政策环境、市场环境，国有企业必须提升财务内控有效性，强化财务管理能力，防范财务风险。目前国有企业财务内控多缺乏配套管理体系，财务内控手段落后，内控未对接业务，内控效果不乐观。因此，国有企业应树立财务内控意识，推进业财融合进程，革新财务内控手段，强化内部控制审计监督。