PMC和监理一体化模式项目实施阶段的风险管理

李军喜(南京费米尔化工技术服务有限公司，江苏 南京 210000)

0 引言

近年来，PMC和监理一体化管理模式在中资业主建设工程项目中逐步推行，为企业优化运营结构、拓展技术领域、整合现有资源、优化项目管理组织、全面提升管理质量和水平等设立了标准并提供了方法，在中资业主建设工程项目的风险管理系统中成为越来越重要的环节。本文所指PMC和监理一体化服务高度融合的模式与国际上PMC模式本质上是一致的，故本文仍称这种模式为PMC模式。

本文以典型“OWNER+PMC+EPC”工程建设模式为例，结合笔者近年来PMC合同项目实施阶段管理的经验，分析项目实施阶段PMC和监理一体化模式在投资、质量、进度和安全等方面的风险管理要点和应对措施，以期为国内类似项目管理业务企业持续提高项目风险管理水平提供借鉴。

1 实施阶段项目PMC风险管理类别

风险管理工作作为项目管理不可分割的重要内容，风险管理理念被广泛的应用。随着现代建筑市场环境日益复杂多变，风险管理地位日益凸显，风险管理逐渐的体系化以及专业化，并且成为独立学科[1]。

确定性与不确定性风险区划分模型如图1所示。项目的风险管理范围=已确定的工作范围+工作失误引起的风险工作范围。实施阶段项目的风险主要来源于：工作失误造成工程量增加；工程量清单有漏项造成工作计划安排不当；已识别不符合项未纳入风险管理计划造成工作失误；存在未识别的不符合项。

事前加强风险识别并纳入风险应对计划，有助于提高项目实施过程中的确定性。工作失误增加了项目的范围和实施成本，减少项目各参与方的工作失误有助于显著提高项目的整体效益，为业主提供满足合同约定品质要求的产品，有效降低项目成本。项目各参与方在界面的衔接上存在未识别的工作区，施行过程中加强界面衔接的管理，明确界面责任，并采取相应管理措施，有助于减少未识别工作区，提高项目实施过程中的确定性，削减实施风险。已识别的不符合项如未纳入风险应对计划，在项目实施过程中仍将成为风险因素。长期以来的低、老、坏现象，实际上就是已识别的风险未纳入风险应对计划的表现。因此，已识别的不符合项只有纳入风险应对计划并实施，才能避免风险事件的发生。未认识到不符合项的存在，在实际工作中的表现就是缺乏风险意识和知识，在项目实施之前或过程中，开展不符合项的识别培训和实施过程中加强不符合项识别的交流，建立风险数据库，有助于提高不符合项的识别能力，减少未识别的不符合项区。

图1 确定性与不确定性风险区划分模型

2 实施阶段PMC项目风险管理内容

(1)项目管理风险及应对措施。项目管理存在的主要风险有：利益风险、观念风险、管理差异性风险、客观条件风险。项目管理风险应对措施是采取一体化、标准化和信息化管理。一体化管理就是成立PMC项目部，由PMC项目部负责统一协调总承包商、分包商、供货商、第三方检验试验单位。标准化管理就是由PMC项目部以合同文件和当地政府规章、业主方有关技术标准为依据编制项目共用管理文件和程序文件体系作为EPC总承包商编制项目执行文件的纲领性文件；由总承包商负责编制各分包商和供货商、第三方检验试验单位的程序文件和作业文件框架，各分包商、供货商、第三方检验试验单位遵照执行。标准化文件逐级审批通过后严格按照要求的内容和格式执行，各单位不再重复编写，避免执行过程中出现不统一、不协调、不和谐现象。信息化管理的措施是建立项目统一的信息管理平台，把一体化、标准化的管理思路应用到信息化管理系统的策划与设计上，以信息化手段监控一体化和标准化管理的实施，从而实现动态循环。

(2)进度风险及应对措施。进度计划的主要风险是项目实施进度计划的风险和工程移交进度计划风险。风险识别措施是分析影响工程进度存在的风险，识别影响因素。风险应对措施是正常进度计划管理和风险进度计划管理。正常进度计划管理的措施是加强以识别工作区域的计划管理，理清工作内容和管理界线，削减项目的不确定性。风险进度计划管理的措施是将已识别的不符合项和正常计划超限项，纳入风险进度计划，以加强监督控制，防止已识别不符合项和正常计划超限项未引起重视而进一步扩大影响，加大风险。

(3)质量风险及应对措施。质量管理的主要风险是实施过程中产生不符合项和交接管理风险。风险管理计划是规定界面管理上质量管理主体责任和风险应对处理措施。PMC项目部与总承包商的风险管理交接点是EPC阶段性成果未经PMC签字之前，全部风险责任由EPC总承包商承担；PMC签字之后，由PMC项目部承担连带责任[2]。风险识别的管理措施是把以往工程中识别的不符合项，作为本项目识别质量风险因素的基础，采用对比方式进行风险识别，将新产生的质量不符合项即时加入风险数据库管理。风险分析的管理措施是根据相关资料分析本工程可能存在的质量风险，并作为风险因素进行管理。根据质量成本管理方法，计算质量不符合项的处理成本。风险应对的措施是设置不符合项处理流程，把不符合项纳入日常管理和进度计划管理系统，提高不符合项的处理速度和效率，使不符合项转化为具有确定性的工作内容。风险控制的措施是对实施过程中的质量进行绩效考核，提高风险管理意识和整改速度。

(4)HSE风险及应对措施。HSE管理的主要风险是实施过程中产生不符合项和交接管理风险。风险管理计划是规定界面管理上HSE管理主体责任和风险应对处理措施。在项目实施过程中，EPC总承包商承担HSE监督与控制责任，PMC承担监督责任，即监督与控制不力，责任在EPC总承包商；监督不力，PMC承担连带责任。风险识别的管理措施是把以往工程中识别的不符合项作为本项目识别质量风险因素的基础，采用对比方式进行风险识别，将新产生的HSE不符合项加入风险数据库集中管理。风险分析的管理措施是根据相关资料分析项目可能存在的HSE风险，并作为风险因素进行管理。根据HSE成本管理方法，计算HSE不符合项处理成本。风险应对的措施是设置不符合项处理流程，把不符合项纳入日常管理，提高不符合项的处理速度和效率。把不符合项纳入进度计划管理，使不符合项转化为具有确定性的工作内容。风险控制的措施是对实施过程中的HSE进行绩效考核，提高风险管理意识和处置效率。

(5)投资风险及应对措施。所有工程变更必须以设计变更形式提出，现场所有施工活动必须严格按照施工图纸进行，图纸的任何差错必须由设计进行修改，严禁现场签证。为保证各项工作的顺利开展，EPC设计部门应在现场设置设计工作小组，及时完成现场设计修改工作。初步设计未明确的工程内容，详细设计图纸必须经过PMC项目部审查和业主审批后，方能实施。物资转移交接过程必须严格按规定进行验收，接收方未严格验收，将承担未严格验收的风险费用损失。

3 风险处罚措施

(1)文件编审风险管理处罚措施。PMC项目部、EPC总承包商和各分包商、供应商应在各项工作前展之前组织相关管理文件的编制工作，工作开始实施前视对关键时间节点及延期开工风险的大小对未完成文件的编审工作可以采取相应的处罚措施。

(2)进度计划与执行风险处罚措施。进度计划未按规定的时间提交报审；设计进度影响采办或施工；采办进度影响施工；施工界面衔接造成相继单位进度影响；设计变更提交进度影响采办或施工，或者未按规定的时间提交。

(3)工程质量管理风险处罚措施。工程质量报验每检查批或分项工程未报验即进行下道工序施工；工程质量报验每检查批或分项工程经PMC工程师核查，未经检验即报验；工程质量报验每检查批或分项工程承包商报验，经复查不合格。

(4)HSE管理风险处罚措施。特种作业无有效操作证人员上岗操作；特殊作业许可项目，未经批准组织实施；违章指挥，强令他人违章作业；未经许可或超越许可用电、用水、占道、用火；危险作业应派遣监护人员而未按规定派遣监护人员；高处作业不戴或没有正确使用系挂安全带；作业场区内酒后开车，无证驾驶或无证人员驾驶；射线探伤作业未采取安全防护措施或安全措施。

(5)工程投资风险处罚措施。加强设计管理，严禁现场签证，是控制工程现场投资管理风险的主要措施之一。以现场签证代替设计变更；设计变更未列出变更增减工程量表或者工程量表数据不准确或不正确。风险处罚必须由各级主管负责人或EPC总承包商项目经理、PMC团队项目经理签认后正式生效，其他处罚措施依照合同有关规定执行。

4 结语

PMC和监理一体化项目风险实施阶段管理仍应遵循闭口管理、全面管理的原则，实施动态监督和管理，不断提高项目管理水平，并依照合同有关约定采取和完善处置措施，进一步提高实施阶段项目风险管理的水平。