从入职时长的视角分析员工离职

凌路

摘 要：过高的离职率不仅给企业带来经济损失，还会导致用工人才不足，严重影响企业经营发展。本文以离职的心理目标系统驱动说理论为基础，从员工五个不同入职时长的角度，分析和研究员工离职现象背后的反映出的本质问题，为企业提供合理的应对措施，并给出建立企业长效留人机制的三点建议，有利于企业吸引并留住优秀人才，建立完善的留人机制。

关键词：入职时长;离职理论;离职原因

人才是企业发展的第一生产力，也是企业的第一资源。随着社会生活节奏的加快，员工个性化发展意愿的增强，以往较为稳定的劳资关系不断受到冲击，离职率不断增长。从组织用工关系的角度看，员工离职属于与组织解除用工合同的情形，分为两类：一类是员工主动离开组织暨辞职，另一类是员工被动离开组织，比如裁员、辞退、开除等。一直以来，研究人员的研究对象更多针对的是员工主动离职这一类型。虽然合理范围内的离职率有利于企业人才良性流动，但过高的离职率特别是核心优秀人才的流失，对企业发展有不容忽视的负面影响，也反映了企业管理存在问题，需要引起重视并采取改进措施。

一、员工离职理论研究

（一）离职理论研究现状

根据近十年在国内外核心期刊发表的有关离职研究的文献，可归纳出8种被较多引用或研究提出的离职理论，它们是进化搜寻模型、离职“展开”模型、资源保存理论、前景理论、社会交换理论、自我决定理论、离职的情绪观点以及离职的心理目标系统驱动说。第一和第二种理论，是围绕离职问题产生的理论模型，第三到第七种理论是从其它管理学范畴引用过来研究离职的理论，第八种理论是章凯在前面七种理论的基础上扬长避短，从员工離职完整心理动态变化的视角，基于自组织目标系统，创立的一种新型理论，展示了离职的共性规律和特点，是对前人理论研究的整合、补充和升华。

（二）离职的心理目标系统驱动说理论

自组织目标系统理论是章凯动态分析人的动机与人格，认为人的心理系统是一个开放而复杂的自组织系统，其动力来源是个体的心理目标系统。其中，优势心理目标是个体行为动机的主要来源，驱使个体采取行动、获取相应资源达成自己的目的。心理目标系统是动态发展的，在发展的过程中受到所在组织的影响，会产生积极或消极的情绪，进而影响个体动机和行动。员工怠工、反生产和离职的核心逻辑是：个体在与组织的相互作用中，发生阻碍心理目标实现的事件，或者个人产生新的优势心理目标而组织不再能提供足够资源和保障时，个体会产生消极情绪和离职动机，为了更好的促进或者实现优势心理目标，个体选择主动离职去寻找更有利的组织。其逻辑关系图如下：

该理论吸收了过往理论的可取之处，形成新的较为全面的离职理论，动态分析了员工形成离职的动机、情绪和行为，较为完整的解释了个体离职行为发生的逻辑链，对研究员工离职有很强的指导意义。

（三）离职行为四分图

基于离职的心理目标系统驱动理论，可将优势心里目标可实现性与离职率之间的关系，对员工情绪和行为动机的影响用下图表示：

二、不同入职时间的员工离职分析

本文在理解和吸收离职的心理目标系统驱动说理论的基础上，结合笔者在企业的实际工作经验，以员工不同入职时间为切入点，进一步分析和归纳员工离职的普遍性原因和对策。

（一）入职一周离职

刚入职就离职的员工，他们认为企业实际情况与自己的理想相差甚远，包括对企业的工作环境、入职流程、协议签订、新员工培训、办公氛围等方面产生强烈不满，由此触发离职动机。例如工作环境恶劣，新同事不友好，上班第一天就被安排加班到很晚等情形。因入职时间短，新员工投入少，绝大部分会果断选择离职。

这类情况是最容易规避的，首先在面试的时候，HR应如实介绍公司情况，避免夸大其词，给新员工造成上当受骗的不良印象。其次，对于薪酬、合同条款等敏感话题，应在入职面谈时介绍详细，并尽可能量化，避免因个人理解不同而产生误会。例如，HR说薪酬有13个月的工资，员工理解为第13个月薪酬是每月全额工资，但是实际上劳动合同里的条款是固定工资，不包括绩效工资，这两种理解金额相差很大。再次，重视入职流程规范化管理，从录用通知到安排新工位、入职报道、新员工介绍、合同签订、入职培训等环节，应充分站在员工的角度考虑，让新员工感受到公司的规范管理和热情迎接，产生被需要、被尊重的良好第一印象。

（二）入职三个月离职

入职三个月一般仍在试用期内，员工这个时间段离职普遍与岗位和工作内容等因素相关，包括企业的组织架构和岗位设置、岗位职责和权责边界、任职资格和公司额外要求等与员工事先的设想或自身工作能力有冲突，员工能力过高或者过低，都会产生离职的动机。比如新员工应聘的岗位是人力资源副经理，入职后才发现这家企业的人力资源不是一个独立的部门，而是与行政、党办合并的一个综合办公室，人力资源副经理还需要承担别的职责，比如接待重要来访、组织召开党委会等。尝试做了一两个月后，新员工难以接受产生了离职动机。

针对这种情况，应特别注意提升招聘环节的有效性和规范性。比如企业应提供详细的岗位说明和任职资格信息，不便于在招聘网站显示的信息，HR应在面试时口头告知，充分尊重应试者的选择和意愿。否则，员工入职三个月后离职比入职一周离职，对企业的招聘成本造成的损失更大。因为往往这个时候，该岗位的第二、第三录用候选人也已经找到了其他工作，公司无候选人可以进行替补，整个招聘流程又需要重新进行一次。

（三）入职一年离职

入职一年的员工，对企业深层次的了解更多，包括企业发展历程、战略方向、文化氛围、领导类型、处事方式、人际关系等。这个时间段离职，不再是一些直观浅显的因素，可以概括为与企业文化或上级领导有关。比如上级领导能力弱，只要求工作业绩对员工漠不关心，把员工的业绩据为己有，还处处提防员工超越自己，短期内员工无法改变现状继而引起离职动机。

入职时长越久，离职反应出的企业问题越复杂，入职一年离职，企业应加强对中高层管理人员领导力的培训。领导者不是孤立的，衡量领导力的真正尺度是影响力，而领导力在追随者那里才能得到证明。一个好的领导，要帮助下属实现自我价值并不断超越自我。另外，企业文化是看不见、摸不到的影响力，是长期积累形成的结果，能对员工的行为产生强大的约束力。但是，必须认识到企业文化对员工的影响未必都是正面的，需要一点一滴营造积极向上的企业文化。

（四）入职两至四年

入职两至四年的员工，已经熟练掌握了本岗位的任职技能，对企业的人文环境也了如指掌，与上级领导汇报工作也摸索出了自己的心得，这个时期选择离职，普遍与员工的发展前景有关。比如薪酬或者职位上升空间有限，企业未能提供足够培训机会，工作没有挑战性，企业发展进入瓶颈期或面临对自己不利的重大调整、变革等。员工看不到明朗的职业发展方向，继而产生消极情绪和离职动机。这个时间段的员工有一定的工作经验和资本积累，跳槽往往是改变现状的最好选择。

针对这种情况，首先要善于倾听员工的心声，多途径了解员工的需求，包括物质需要、心里需求、社会需求等，及时掌握员工心理动态。其次，市场化程度高的企业，薪酬水平要与市场接轨，根据职位的供需关系，实时调整薪酬水平，保证岗位的竞争力。再次，企业除了涨薪和升职，应多元化设计员工激励和晋升渠道，为员工提供开放而广阔的舞台。比如设立年度特别贡献奖、管理序列以外的技术序列晋升通道等，满足更多员工的职业发展需求。

（五）入职四年以上离职

入职四年以上离职的员工，一类是进入对某项职业的厭倦期，无法感受到工作带来的成就感和乐趣，想要换条赛道寻找自己的职业锚。另一类是个人发展进度与企业步调不一致，个人能力不足被企业边缘化，或者个人进步很快企业无法提供足够的支持。比如在发展速度很快的企业，引进了大量新鲜而优秀的人才，原来核心员工的地位被取代，发展慢的员工必然被企业疏远甚至淘汰。

优胜劣汰，适者生存，对个人是如此，对企业亦是如此。跑得慢往往会被跑得快的淘汰。针对这种情况，企业应提供足够的资源和平台，多方位激励员工不断向上拼搏，与企业携手向前、共同进步。

以上内容是从在职时长的长短为主要视角，分析员工离职的普遍动机和行为逻辑，如表1所示。实际工作中员工离职还会受到诸多因素的影响，企业应根据真实情况做出判断和调整，将人才流失的风险和损失降到最低，为企业持续健康发展提供人才支撑。

三、建立企业长效留人机制

不难发现，员工入职时间越久，离职的原因越带有冰山效应，越能体现出企业内在体制机制的问题，下面谈一谈企业如何建立长效的留人机制。

（一）组织目标与员工心里目标相统一

企业在实现组织目标的同时，可将整体目标按层级分解至组织中的各个内设机构和下级单位，并进一步分解至各部门和员工个人，使个人工作目标与组织战略目标保持高度一致，个人与组织是相互促进、有机统一的整体。同时，企业应高度关注核心优秀员工的优势心里目标，引导、协调其优势心里目标与企业发展相统一。正如有研究人员发现，价值观与能力匹配，对员工离职倾向的影响产生负向关系。

（二）建立员工职业发展通道

根据企业行业特点和内部实际情况，科学设计员工职业发展通道，发展通道可跳出单一的渠道，分为管理序列、技术序列、高管序列等不同维度的序列。同时，员工可适时对不同发展通道序列进行横向转换，引导员工树立自我学习与发展的意识，为员工提供成长的环境与机会，可有效激励和保留人才队伍。

（三）重视企业文化建设

企业文化分为形象层、行为层和精神层，三者是相互支撑、融为一体的。其中，企业价值观是企业文化精神层的核心，是能把所有员工联系在一起的精神纽带，它代表着企业生存的价值和理由，需要依靠一代代的员工不断接力去实现的。例如，海尔公司的价值观是“真诚到永远”，迪士尼公司的价值观是“极为注重一致性和细节，通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步”。企业在制定和改变组织战略、愿景和使命时，也要重视企业价值观的树立和企业文化软实力的提升，有助于加强员工的向心力和稳定性，增加企业的凝聚力和战斗力。

参考文献：

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