集成供应链中关键绩效指标与关键活动指标协同体系的构建

张 飞 孔 洋

(南京大学，江苏 南京 210093；南京师范大学， 江苏 南京 210024)

一、研究现状

在现代商业实践中，通常会以发出销售订单(Sales Order)为节点将整个商业活动分为前道的商务活动和后道的执行活动两个阶段，即I2O(Inquiry to Order，从询价到订单)阶段和O2C(Order to Cash，从订单到现金)阶段。这样的分割在时间上和活动上将商业行为分为截然不同的两个阶段。两个阶段特征迥异，相应的管理方式也截然不同。在O2C阶段，供应链扮演了非常重要的角色，是执行的主体。供应链的首要任务是安全地交付产品和服务，在安全与合规的基础上，其主要的绩效表现在三方面：及时、质量和成本。近年来对供应链的研究多集中在集成供应链(Integrated Supply Chain，简称ISC)方面。对集成供应链的研究则多集中在供应链的整合和优化、供应链参与者的协同合作，以及一些集成供应链管理实践的案例研究、应用研究。姜继娇和杨乃定(2006)研究了参与者的过度自信心理，建立了含有过度自信心理的ISC需求均衡模型。赵树宽等(2010)研究了集成供应链的企业间合作创新能力评价，认为集成供应链的企业间合作创新能最大限度地实现资源共享、优势互补、共担风险、共享成果。

关键绩效指标(Key Performance Indicator，以下简称KPI)被大量地运用于绩效考核中。它的出现贴合了管理学上的“二八原则”，即在评价业绩指标中最为重要的是大约20%的关键绩效指标，抓住了关键的业务指标，就能抓住业绩评价的重心。KPI被广泛应用于企业绩效管理。使用 KPI管理方法，可以把企业战略目标分解为具体的可操作的工作目标，使用目标式量化管理。KPI是对企业运营中关键的驱动要素的提炼和归纳。KPI管理方法一般具有系统性、可控性、价值导向、可量化等特点。对于KPI的研究多集中在基于KPI的绩效考核系统的构建、KPI作用机理的研究，以及KPI与BSC、MBO、360°考核等绩效考核方式的协调应用。穆胜(2006)研究了重庆机场集团实施的平衡记分卡在KPI体系重构中的应用。蒋雪丽和郝英奇(2011)研究了KPI引导员工积极性的作用机理，指出KPI能够提高员工的目标感知、目标认同感和控制感。

在实践中，关键绩效指标KPI评价系统的缺陷越来越多地暴露出来。为了克服KPI只关注绩效结果的弊端，关键活动指标(Key Activity Indicator，以下简称KAI)被适时提出。作为前置的指标，KAI更关注运营管理的细节，更强调对过程的管控。在指标的分类上，我们认为存在前置性指标(Leading Measures)和后置性指标 (Lagging Measures)。由于KPI的主要作用是绩效评价，所以容易选择后置性指标，即该指标是结果的直接反应。在此种情况下，KAI指标的价值体现在：它克服了KPI的唯结果论，重视为达到结果而经历的过程和其中的努力。目前，国内关于关键活动指标KAI的学术研究还较少，国外主要有日本的仙石慎太郎用统计学方法验证了KPI和KAI之间的有效相关性和因果关系，Katayama等构建了基于KPI/KAI数据评估工厂绩效的评估系统等。

二、关键绩效指标的不足与关键活动指标的补充

自从关键绩效指标KPI问世以来，很快受到理论界和实践界的肯定与追捧。但是随着管理实践的不断深入，也暴露出明显的不足，主要体现在以下几个方面：第一，KPI唯结果论。KPI只关注结果而忽视过程，重点聚焦在考核上，经常出现为了考核而考核，为了设置指标而设置指标的状况。同时，忽视过程中的管控，很容易出现盲目管理、结果失控、目标无法完成等情况。第二，KPI来源于公司战略分解，自上而下，容易脱离实际。由于KPI是企业战略目标经过层层分解产生的指标体系，在分解过程中很容易出现分解是否合理等问题，而且所依据的战略来源究竟是公司整体战略、业务战略还是职能战略也莫衷一是。在这种情况下分解得出的指标是否是真正的关键指标难以确定，且缺乏验证的科学手段。第三，KPI指标与具体业务活动脱节，不能发挥业务指导的功能。由于KPI来自于自上而下的目标分解，和业务之间相对独立且缺乏明显的驱动关系，可能导致KPI给出不适合员工行为的指引方向。第四，KPI设置在部门间相对独立，容易产生冲突。由于关键绩效指标是自上而下沿垂直方向进行分解，在横向关系上相对独立，缺乏联系，容易导致不同部门和不同员工在完成各自绩效指标时，只着眼于自身的指标，对有限的资源进行争夺甚至发生冲突，造成不必要的内耗和损失。

关键活动指标KAI是为弥补KPI的不足，由运营实践需要而产生的。KAI是对某一个或多个KPI有贡献的，反映改善资源或活动水平的一系列指标。针对上面所列KPI指标应用的一些缺陷，KAI给出了解决的对策。第一，KAI关注活动过程，通过对过程的管控实现对结果的追求。KAI设置更为细致和具体，而且KAI目标的实现最终可以反映在KPI的结果上，弥补了KPI唯结果论的缺陷。第二，KAI源于底层，自下而上，与KPI的自上而下形成配合，解决了战略分解不能落地的问题。第三，KAI直接反映业务的驱动因素，可以给员工直接明确的行动指导。第四，KAI的设置可以降低部门间的障碍，因为每个活动明确而具体，针对活动而作的改善更容易被跨部门所接受，减少不同部门和不同员工在完成绩效时的冲突。

三、关键绩效指标与关键活动指标协同体系构建的思路

构建KPI与KAI协同体系的总体思路是首先识别出重要的活动领域，然后设置对应的行动组，接着制订行动组的关键绩效指标和关键活动指标，最后形成实施规划与回顾机制。

(一)识别出集成供应链中重要的活动领域

集成供应链涵盖了从采购原材料到生产制造，再到发运交付的全过程，其中还涉及到质量控制、仓储物流等活动。人、机、料、法、环，即人员、机器、原材料、方法和环境是现场管理的五个要素。在此基础上考虑加入安全、质量、成本这三个重要的基础，就得到了八个重要的活动领域。这八个领域可以作为供应链KPI和KAI搭建的框架。对照公司的使命、愿景，结合八个领域自身的情况，制订领域各自的愿景，即各自领域成功后能够或应该变成什么样子的图景，继而根据这个愿景制订目标和实现目标的方法。

(二)根据重要活动领域组成跨职能部门的行动组

建立明确的组织是对结果的保障。针对上面确定的八个领域成立八个行动组。每一个行动组都设立组长和副组长作为直接的负责人，然后成立核心团队。在改善活动开展过程中还可以将一些参与活动的临时人员加入到行动组中，作为专门项目成员之一。组长和副组长的选择主要考虑其工作职责与拟将负责领域的相关性，其工作经验以及在非正式组织中的影响力。对于核心成员，可以选择跨部门的或者本领域外、但对本领域工作有联系和有贡献的员工。

(三)识别各行动小组的关键绩效指标和关键活动指标

根据每个领域各自的愿景、目标及指标，行动组组长、副组长及核心团队成员选择制订适合的KPI和KAI。同时将公司战略、竞争战略、职能战略等层层分解下来的涉及到供应链的指标安置在这八个领域里并由上级确认。通常KPI指标是下发到职能部门，再下发到员工个人。而在和活动领域相关时，并不是每一个KPI指标最终都会落到某一个领域。有可能某些指标不会落到任何一个领域，也有可能两个及以上的领域共享同一个KPI指标。KAI指标则通常限定在某一个特定的领域范围内。

(四)制定项目实施总体规划

有了行动组、愿景、目标、KPI、KAI之后，就需要制订、实施总体规划。总体规划里面至少需要包括团队成员能力评估、员工培训、现状评估、目标指标共识，以及改善项目的选定、实施、跟踪、反馈等。在项目执行过程中可以使用PDCA循环。在总体规划中可以设计第一轮、第二轮、第三轮等分阶段推进的安排，并建立定期回顾机制，如周度、月度、季度总结汇报等。

四、集成供应链中构建关键绩效指标与关键活动指标协同体系

(一)八大领域的愿景、目标和方法——以A公司为例

按照上面所提的思路，我们以制造业A公司的集成供应链为例，梳理出八个业务领域的愿景、目标和方法，如表1所示。

表1 A公司八个领域的愿景、目标和方法

(二)KPI、KAI协同体系构建——以A公司为例

在上述愿景、目标和方法的指导下，行动组按照各自领域梳理出KPI、KAI协同体系，结合A公司集成供应链的实际情况，示例构建A公司KPI、KAI协同体系，如表2所示。

五、结语

本文在集成供应链的范围内，研究了关键业务指标KPI的不足之处，在此基础上拓展性地提出了关键活动指标KAI作为补充，同时梳理了在集成供应链的范围内关键绩效指标和关键活动指标构建的思路，包括主要步骤和需要关注的方面。在此基础上以A公司集成供应链为实例，示例搭建了具体的关键绩效指标和关键活动指标协同体系。这套体系上接企业战略方向，下接实际操作，在运营管理中非常有帮助,可以成为供应链管理的有效工具和抓手,希望能够给同行一些启发与参考。