上海宝冶：战略引领企业高质量发展

[摘要]2016年初，上海宝冶发布了企业的“四五”发展规划，制定的系列转型措施打通了掣肘公司发展的瓶颈。在对自身所处发展阶段、外部环境、行业机遇和挑战有充分的认识的基础上，提出了“15121”这一更具挑战性的奋斗目标，即：到2020年实现1000億元新签合同额、500亿元营业收入、10亿元利润总额、人均收入20万元，奋力打造一流的最具产业链竞争优势的全生命周期工程服务商。

为完成战略目标，公司从业务架构、组织架构、人力支撑入手，提出“集团管总、系统主建、实体主战”的集团化管控思路，在公司全面推广平衡计分卡、量本利分析、卓越绩效评价等科学管理工具和方法，抓信息管控平台升级、促进产业链整合融合、着力绿色健康发展、推进品牌形象提升。通过一系列行之有效的举措，2019年，公司实现773亿元合同签约额、418亿元营业收入、9.7亿元利润总额的优异成绩。

[关键词]“四五”战略;高质量发展;战略管理

上海宝冶集团有限公司（以下简称“上海宝冶”）始建于1954年，2003年改制为有限责任公司，是国家高新技术企业、国家企业技术中心、首批国家装配式建筑产业基地、国家知识产权示范企业，拥有2个国家认可实验室，1个博士后科研工作站，是国内首批双特级、中国钢结构制造特级资质企业，拥有工程咨询、勘察、设计、施工、检测等70余项资质。

上海宝冶是新中国第一个钢铁基地——武钢的建设者，从“大三线”建设攀钢到全国规模最大的现代化钢铁基地宝钢，再到建设供给侧典范湛钢和“一带一路”的越南河静、大马联合钢铁，承建河钢、首钢等世界一流钢厂，上海宝冶被誉为“冶金建设国家队”。在业界，宝冶更是被称为“高炉之王”，国内4000立方米以上特大型高炉建设的市场占有率超过60%，是中国钢铁工业加快转型升级、由钢铁大国迈向钢铁强国建设征程中的主力军。

1998年，上海宝冶承建厦门国际会展中心，拉开从冶金建设行业向民建领域的转型序幕。自此，上海宝冶全面投身各类关系国计民生的公共及民用建筑、市政、交通、新兴电子、军工以及“一带一路”倡议项目建设。近年来更是参与北京2022冬奥会国家雪车雪橇中心、北京环球影城、上海迪士尼等多个重大工程项目，是央企参与国家重点工程建设的中坚力量。上海宝冶承建项目品质卓越，多个项目人选“新中国成立60周年百项经典工程”“改革开放40周年百项经典工程”，承建、参建项目共计获“鲁班奖”43项，公司也因此被授予“创建鲁班奖工程突出贡献单位”殊荣。2019年，上海宝冶入选“庆祝中华人民共和国70周年功勋企业”名录，位列上海市建筑企业经营实力第四名。

一、背景

2016年初，上海宝冶集团有限公司（以下简称“上海宝冶”或“公司”）发布《上海宝冶集团有限公司2016—2020年发展战略与规划》，制定“531”发展目标，即：到2020年，实现新签合同额500亿、营业收入300亿、利润10亿元。上海宝冶从顶层设计着手，将适应传统冶金市场的工序公司向适应房建、市政市场的总承包公司、专业公司转型，引领公司从传统冶建市场向民建、市政等市场发展。改革释放的生产力打通掣肘公司发展的瓶颈，当年合同签约额指标即踏上500亿台阶，“四五规划”单项指标即告突破。科学地调整战略规划，对于准确认识发展环境、科学设定发展目标、理清和优化发展思路、夯实和创新发展举措，推动企业高质量发展，具有至关重要的意义。

2017年初，公司围绕“四五规划”发展总目标，积极适应形势变化，贴合自身发展需求，成立领导工作小组，走出去与中建八局、上海建工等业内先进开展大对标、沉下去对下属二十多家二级单位进行大调研。对自身所处发展阶段、外部环境、行业机遇和挑战有了充分的认识：

（一）社会环境

伴随中国经济发展进入“新常态”，粗放的外延式发展路径逐渐转为精细的内涵式发展路径，市场形势也随之发生巨大变化，地方政府主导的基础设施建设项目由以往的多标段、专业分工细致向大型化、综合化发展，业主参与模式也由成立建设指挥部直接管控转向直接购买服务、成品，这种转变对于建设企业产业链完整性、资源整合能力提出了更高的要求。

同时，国家持续加大基础设施建设投入，允许社会资本参与基础设施投资和运营，极大地丰富了建筑行业内涵。整个建筑业的生产方式和营商环境发生变化，要求作为社会资本方的建筑企业创新商业模式、增强社会资源整合能力，具有全生命周期服务能力。

（二）内部环境

上海宝冶从2015年起着眼顶层设计，调整组织架构，对二级单位开展业务与资源整合，将适应传统冶金市场的工序公司向适应房建、市政等市场的总承包公司、专业公司转型，引领公司从传统冶建市场向民建、市政等市场发展，从施工总承包向工程总承包转变，从传统施工向资本化、国际化转变。在企业内、外部环境都发生巨大变化的同时，总部机关部门职能、业务流程以及对二级单位的管控方式却滞后于公司管理架构的改变;另一方面，伴随着企业规模快速扩张，公司总部决策、管理难度进一步加大，这些问题都属于企业战略解决的范畴。从全局的角度看，任何一个问题解决不到位，都会影响到企业的发展甚至生存。

二、主要内容

（一）战略目标调整

在上述背景下，上海宝冶领导班子坚持问题导向、注重工作实效，逐步凝练出“集团管总、系统主建、实体主战”的集团化管控思路，2018年初，公司正式提出，到2020年实现“15121”这一更具挑战性的奋斗目标，即：1000亿元新签合同额、500亿元营业收入、10亿元利润总额、人均收入20万元，奋力打造一流的最具产业链竞争优势的全生命周期工程服务商。

（二）业务架构调整

围绕新的奋斗目标，聚焦高技术高质量发展，上海宝冶深入开展体制机制创新，设定“228711”的业务架构，实施“大专业区域化、小专业公司化”和“资本化+国际化”战略，业务覆盖设计、采购、施工全产业链，服务涵盖投资、融资、建设、运营全生命周期。

2——中冶东方、建筑设计研究院二家设计单位是上海宝冶“EPC”全产业链贯通的关键环节。

2——冶金工程、工业工程二家工业总承包公司共同担负“冶金建设国家队”重任。

8——广州、江苏、郑州等七大区域公司及国际工程公司定位為建筑总承包公司，市场布局覆盖国内经济活跃区域、东南亚“一带一路”沿线地区，着力打造超高层、主题公园、大型场馆、电子厂房、文教医疗系列产品品牌。

7——七家专业公司与总承包公司紧密协同发展，是宝冶钢构、宝冶装饰、宝冶检测、宝冶装配等专业品牌的创建主体。

1——投融资事业部着力探索以商业模式创新促进产业优化升级，是“资本化”战略落地的主责单位。

1——国际工程公司致力于推动公司“国际化”进程，是上海宝冶把握一带一路发展机遇、“走出去”开拓海外市场的践行者。

三、措施及成效

（一）组织结构调整

针对新的业务结构和市场布局，公司下沉市场部营销职能，区域公司全面负责辖区市场拓展业务;调整领导分工，形成区域项目管理例会制度，确保区域公司和专业公司形成合力，发挥集团整体优势。设立投融资事业部，赋予其投资驱动、创新发展使命，努力提升投、融、建、管、运一体的全产业链全生命周期管理和服务能力。组建工程技术研究院，为企业重大项目、重点课题提供技术支持，同时承担契合企业战略发展的前瞻性技术研发任务。搭建设计管理平台，充分发挥EPC总承包管理的优势，为顾客提供一站式服务。

通过一系列的改革，公司总部机关机构更精简、职能更完整、管理更高效，由此带来的经济效益也渐次呈现：如今，公司的市场营销格局由曾经的市场部“一枝独秀”变成如今两家工程总承包公司和区域公司“群雄逐鹿”，两大工程总承包公司和几个区域公司的订单支撑起公司半壁江山;近三年投融建项目合同签约额共计230亿，实现营业收入85亿、利润4.4亿;近三年EPC项目合同签约额483亿，仅2019年EPC项目突破200亿元。复杂主题公园、赛道表面、轨道交通等研发项目攻关支撑重点工程建设的同时也引领企业向更高端的市场领域发展。三年内，国家装配式建筑产业基地、国家高新技术企业、国家企业技术中心、国家知识产权示范企业等重量级科技平台落地，推进企业技术创新工作朝着更高层次发展。

（二）人力资源结构调整

人才目标制定以来，公司加大人才引进力度，扩大校招的同时通过社会招聘聚焦领军、专业、紧缺人才，推进优秀劳务员工转制，有效补充项目和专业系统力量。如今，公司的人力资源结构从完全施工主业，转变为设计人员占比20%，工程管理人员占比80%。依托打造学习型组织，一级建造师持证人数从2017年初的不到500人，到2019年末的900人，三年近乎翻番;每年获评高级职称的员工超过100人;近三年入职新大学生1400余人，也比过去同期翻了一番，这其中985/2ll院校占比超过13%，硕士占比超过14%。不仅如此，公司还大力开展了重点项目人才培养计划、EPG人才专项培养计划、重点引进设计、投融资等方面的领军人才，通过人才优势的培育助力企业战略发展。

（三）管控方式调整

有了明确的架构和人才支撑，公司反复酝酿、斟酌，提出“集团管总、系统主建、实体主战”的集团化管控思路，明确总部战略投资中心、财务监控中心、项目管控中心、资源配置中心、企业文化中心;二级单位管理中心、效益中心、信息交互中心;项目部品牌创建中心、合同执行中心、成本控制中心的定位，针对每一个中心的关键职能，逐项厘清总部、二级单位、项目部三个层级的管理界面，形成角色明确、管理分级、各司其职、协同增效的机制;各二级单位的组织结构与总部可以不完全一致，但应与战略执行要求相匹配，以完整承担管控内容，由此企业战略目标被顺利分解到各业务单元。编制发布21册标准化管理手册，部门职能转向协调、服务、支撑、监督，发挥“系统主建”作用。通过系统管理能力提升，提升二级单位“实体主战”的能力。

（四）管理工具应用

以推动高质量发展作为根本要求，在企业全面预算管理过程中深入应用平衡计分卡，通过企业发展关键绩效指标选取，发挥考核导向作用，促进企业全面均衡健康发展。公司年度预算从财务、客户管理、内部运营、学习与成长四个维度选取关键指标，兼顾财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与动因指标的平衡、短期与长期指标的平衡、内部与外部指标的平衡，促进企业全面均衡健康发展。联动发挥预算管理的资源配置能力和平衡计分卡的战略执行能力，实现短期经营目标和长期战略目标协同推进，有效助推战略落地。

公司灵活运用量本利分析方法，指导科学决策。一是在集团总部和各二级单位全面开展量本利分析，牢固树立“省一分钱比赚一分钱容易”的费用管控理念;二是保证全面预算指标的合理性，预算指标要经得起推敲;三是开展项目盈亏平衡分析，找准保本点和保利点，打造能够反映项目盈亏情况的仪表盘，让项目负责人心里有本明细账。

公司在产品生产中创新应用标准成本管理，建立标准生产成本中心，实现成本动态管理;采用《卓越绩效评价准则》集成的现代质量管理的理念和方法，全方位客观评价管理业绩。通过一系列管理工具的创新和深入应用，公司总部驾驭全局的战略管控能力大幅提升。

（五）管控平台升级

结合集团化管控思路，公司财务系统毅然先行革新，打造财务共享中心。财务共享中心基于业、财、资、税一体化构建“三横六纵”财务管控体系，通过战略财务、业务财务、共享财务“三横”发挥战略、控制和执行的职能;财务核算与报告、成本管理、资金管理、税务管理、预算与绩效管理、经济运营管理“六纵”，可以基于共享平台实现财务报表一键生成、项目成本闭环管理、资金管理向司库与企业金融转型、税务筹划能力提高、预算与绩效引领战略落地、财务风险预警分析等的六大功能转型升级。2018年，上海宝冶财务共享中心一举斩获“CGMA全球管理会计2018年度中国最佳共享服务中心”大奖。

公司层面“业财一体化”的平台建设，统一公司业务单元、部门、岗位体系、供应商、客商等基础信息，打通了各系统与财务的协同;打通了供应链和中冶电商，打通人力资源系统和协同办公（OA）平台、教培培训系统，实现了公司多系统集成和融合应用。得益于信息技术和应用手段的不断升级迭代，纵向上总部决策分析数据更为及时、准确，横向上跨组织的信息沟通更便捷、顺畅，业务端需求匹配财务端数据，业务流程更规范、有序。

项目管控信息平台通过对项目管理要素、流程的全面整合，实现EPC工程总承包项目从设计、产品制造、建设以及运营全流程的管理全覆盖，标准化管理流程使管理数字化、信息化延伸至项目现场前端，智慧工地模块实现现场实物消耗和经济数据采集的无缝链接，通过以项目为载体的数据源穿透，实现工程项目全流程“穿透式管理”。

（六）品牌形象升级

上海宝冶坚定不移深耕高端市场、稳定高端客户、主攻高端项目。冶金建设领域，近年来，上海宝冶在国内4000立方米以上特大型高炉建设的市场占有率达60%以上;非钢业务领域，先后承揽北京冬奥雪车雪橇中心、唐山体育中心、安阳文体中心、衢州体育中心、富阳亚运馆、清远奥体中心等一系列大型场馆项目;承揽了易方达金融大厦、越秀天河商旅、郑州宝能国际金贸中心等超高层项目;承揽了富士康电子、中芯国际、国家存储器基地、华星光电等电子厂房项目;承揽了北京环球影城、梦幻嘉善、开封恒大童世界、沧州恒大童世界等主题乐园项目，非钢品牌业务市场份额不断提升。

上海宝冶强力推动项目策划、过程监管、成本控制、安全管理、信息化建设、项目创优六大重点工作提档升级，为工程履约提供坚实保障。公司承办、主办的项目观摩级别不断提高，不断积累项目口碑;积极推行绿色施工，承担起可持续发展的社会责任;持续推进工程创优，提挈宝冶品牌升级。近三年公司共获国家级质量奖55项，省部级76项，市级6项，其中中国工程建设质量最高荣誉“鲁班奖”10项，国家优质工程奖12项（金奖2项）。

（七）企业业绩提升

多重优势加持，上海宝冶高质量发展呈现“加速度”：2019年，公司实现773亿元合同签约额、418亿元营业收入、9.7亿元利润总额的优异成绩。同时，公司跻身“上海品牌”认证建筑企业，被评为新中国成立70周年工程建设行业百家功勋企业，实现鲁班奖、境外项目鲁班奖、国家优质工程金奖、国家优质工程奖创奖“大满贯”，并且获奖工程包含施工、装饰、钢构、监理等板块，全产业链竞争优势得到进一步提升。

四、启示与思考

对于企业来说，战略是一定时期内所制定的带有指导性的方针，具有全局性、长期性的特点，但不可忽略其动态性这一特征。企业的内、外部环境不断发生变化，企业战略落地的过程中，难免一些因素会和预测阶段存在差别，给企业发展带来困扰，这时就需要发挥战略管理的优势，在基本方向不变的前提下，对企业规划方案进行优化，实现企业可持续、高质量发展。上海宝冶战略调整的过程是一个循序渐进、逐步清晰的过程，这其中的体会主要有：

（一）紧随发展大局，掌控改革方向

回顾近年发展历程，上海宝冶始终把企业改革发展的大局与国家发展战略结合起来，充分考虑到宏观形势变化对企业带来的深远影响，把企业发展战略置于高质量发展、雄安新区、“京津冀一体化”“长江经济带”“一带一路”倡议、粤港澳大湾区、国家级城市群等国家战略中去谋划，紧随国家发展大局，掌控企业改革方向，在服务国家战略的同时取得自身的长足发展。

（二）把握行业脉搏，培育竞争实力

“四五”以来，上海宝冶将发展投融资业务、大力推广工程总承包业务提升到战略发展高度，坚持问题导向、目标导向，认真审视传统业务模式的不足，创新商业模式，把握国家大力推广PPP模式的政策机遇抓产业结构调整，顺应行业发展大力推广工程总承包业务，企业竞争实力提档升级。

（三）创新驱动发展，推进多元增长

上海宝冶将创新视为驱动发展的原动力。突破思想藩篱，在主业相关领域内尝试与民营资本合作，通过收购形式在中原区域落地具有一级建筑工程总承包资质的控股子公司，化解单一法人风险;关注绿色经济，通过合作投资建设PC装配式产业基地，实现装配式技术从研发到产出的转化，形成装配式咨询、设计、生产、施工的全产业链条;深挖BIM应用，依托项目不断完善冶金与房建BIM正向设计能力，固化正向设计工作流程，探索BIM正向设计开发，全面支撑集团EPC业务高速发展，力推多元创效。

（四）坚持全局思维，确保改革成效

上海宝冶以全局思维处理规模提升与品质保证关系、短期利益与长远发展的关系，坚持用改革的办法稳妥破解发展难题。在组织结构调整、管理体系完善、项目团队打造、商业模式探索、产品品牌培育方面不断突破，全面激发企业动力活力，增强改革系統性、整体性、协同性，注重改革方案、落实、效果三协同，有效推进企业高质量发展。

得益于战略引领，上海宝冶“15121”经济指标的全面完成指日可待，公司即将迎来“四五”规划的圆满收官并开启一个全新的“五年规划”。为此，公司已经成立“五五”规划编制领导和工作小组，着手部署未来五年乃至更长远时期的发展，力求准确认识发展环境、科学设定发展目标、理清和优化发展思路、夯实和创新发展举措，通过“五五规划”的筹划和编制统一思想、凝聚共识、明确方向，始终坚持战略引领，脚踏实地地走出一条新常态下企业的高质量发展道路。