新三项制度改革创新与实践

[摘要]重庆齿轮箱有限责任公司成立于三线建设期间，在其54年的发展历程中，改革作为永恒的主题虽然得到不断深化，企业市场化经营水平也得到不断提升，但仍然存在一些突出问题亟待解决。在面临连续四年亏损的形势下，重齿公司按照“四个全面”战略布局的统一部署和要求，深化国有企业三项制度改革重要举措，启动并加快推进了以组织重构、人员分流、定岗定编、岗位考核和淘汰、薪酬和工资福利改革为手段的三项制度改革。至今2年多来，取得了明显成效，企业经营性利润从2017年的600余万元到2019年实现1.61亿元，经济效益取得显著提升，企业的市场竞争力、品牌引领力、社会影响力逐年增强。

[关键词]三项制度改革;处僵治困;人员结构优化

一、背景描述

重庆齿轮箱有限责任公司（以下简称重齿公司）成立于三线建设期间，是中国船舶集团有限公司成员单位，以硬齿面齿轮传动装置及其它机、电、液传动系统研制为主营业务，产品广泛应用于船舶、海工、水泥建材、金属冶炼、传统能源、分布式清洁能源、轨道交通、工程机械、油气开采、固体废物处理等行业，是专业研制高中低速、中大型硬齿面齿轮及齿轮传动装置的大型军工央企。目前注册资本246577万元，占地面积90余万平方米，2019年底在岗职工2184人。在重齿公司54年的发展历程中，曾经历过辉煌、也遭遇过低谷，特别是在2013年至2016年期间，由于治理体系不健全、盲目做大做强、管理粗放、抗风险能力弱小等问题，公司连续四年亏损，资产负债率高达103%，企业处于生死攸关的历史低谷，改革势在必行、改革迫在眉睫。2017年，在国资委、集团公司“处僵治困”改革部署的统领下，重齿公司迅速推进新三项制度改革，并取得阶段性成果，有力地激发了企业改革发展的内生动力。

二、活动内容

2017年初，借集团公司调整公司领导班子之势，重齿公司党委审时度势，抢抓机遇，利用国资委及集团公司开展处僵治困工作的契机，启动并加快推进了以实施人员分流和定岗定编、建立岗位职级通道、开展薪酬改革为载体的新三项制度改革。至今3年多来，取得了明显成效，基本建立起职位能上能下、人员能进能出、收入能增能减、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，搭建起员工成就事业的发展平台，激发了全体员工的内生动力，有力地推动了企业生产经营目标的实现，企业经营性利润从2017年的600余万元增长至2019年实现1.53亿元，经济效益取得显著提升，社会影响力逐年增强。

三、改革实践和举措

（一）以系统思维开展改革设计

1.成立专门工作机构，制定改革实施方案。公司成立以董事长、党委书记为组长，其他公司领导为成员的新三项制度改革领导小组，下设新三项制度改革办公室，挂靠人力资源部（组织部），全力推进重齿公司三项制度改革工作。

2.引入第三方咨询公司，加强顶层设计。为确保新三项制度改革顺利推进并实施，公司领导带队到兄弟单位走访交流、学习改革经验，经多方比较后选择并引入了第三方咨询公司，指导帮助公司推进实施改革，在人员结构优化方案的制定上以系统思维、专业思维开展顶层设计。

（二）营造有利于改革推进的文化氛围

1.加强宣传引导，把握意识形态方向。公司高度重视《重齿公司人员结构优化实施方案（征求意见稿）》的宣传动员和征求意见工作，用时一个多月时间，“两下两上”面向全公司职工广泛收集并充分听取职工意见和建议。公司党委多次组织专题会议，对职工意见和建议进行研究并予以回复，公司领导班子成员分片包干，深入基层指导基层单位开展政策宣传并答疑解惑，加强宣传引导，把握好舆论导向。方案的推进过程始终坚持了上下结合、民主管理、集体决策、民主监督，始终保证政策宣传解释到位，征求意见广泛充分，最广大职工一致认同的工作和決策机制，确保了改革和发展两手抓、两促进，得到了广大职工群众的拥护。

2.严格依法依规，确保全员参与和民主监督。《重齿公司人员结构优化实施方案》正式出台之际，以专题职工代表大会形式，集体审议工作方案并得到了职工代表的全票通过。在方案正式出台过程中，企业始终坚持党组织领导，党政工团齐心协力共同推进，彰显了集体决策、民主监督的基本方针，确保了新三项制度改革推进工作总体稳定，方向正确。

3.开展军工文化主题教育，营造改革文化氛围。以军工文化、军工精神全员大讨论、微视频征集、诗歌朗诵比赛、主题文艺晚会、图片故事征集、书法美术作品征集等形式，在全体员工中掀起爱企业、爱岗位、忠诚奉献、改革创新的正能量，宣扬“军工为魂、变革驱动、兴企报国”的发展理念，弘扬三线军工精神，传承军工文化，重塑企业核心价值理念，激发员工改革创新的热情，为推进新三项制度改革营造良好的文化氛围。

（三）稳妥有序推进新三项制度改革

1.围绕能上能下，能进能出，赋予人事制度改革竞争性新内涵

（1）按照《重齿公司岗位人员结构优化管理实施办法》，全面启动人员结构优化工作。在符合条件、自愿选择的基础上，并行实施能进能出的竞争淘汰机制，2017-2018年总计分流安置在岗富余人员902人。

（2）快速推进定岗定编定员工作。按照组织机构设计扁平化的思路，在精简职能部门、减少富余人员的基础上，对全公司所有岗位重新进行评估界定，修订岗位职责和任职标准，迅速出台《重齿公司定岗定编定员工作总体实施方案》《重齿公司培训中心待岗员工管理办法》等一系列文件和制度，合并撤消了一批“虚职、闲岗”，使部门之间、上下级之间责权明确、信息畅通、监控有力、运转高效。

（3）打破身份界限，变身份管理为岗位管理。打破“干部”和“工人”界限，岗位发生变动后，薪酬及其他待遇按照新的岗位相应调整。身份界限的取消，为所有职工创建了一个公平竞争的大舞台，增加了管理人员的岗位压力，调动了一线职工工作积极性和创造性，在全公司范围内兴起自我学习、岗位成才的热潮，一方面促进了全员素质的提高，一方面建立起能进有出的职业发展通道。

（4）建立岗位职级序列，畅通员工职业发展通道。公司在实施定岗定编定员和分流人员工作的基础上，切实推进岗位职级通道建设工作，先后制定了《重齿公司技术、销售、技能、管理四类人员职级通道设置及评聘管理办法》等文件，推进实施了公司近2000名员工职级评聘材料的申报、审核、评级、认定等工作，对每位员工的个人素质和履职能力进行了一次较为全面的梳理、评价，并在职业通道中进行了位置排序。2020年再次制定《重齿公司技术、销售、技能、管理四类人员职级调整考核评价实施细则》，从纵向畅通了能上能下的职业发展通道，并形成良好的竞争机制。

2.围绕能增能减，赋予薪酬改革精准化新思路

（1）以职级通道为载体，编制与职级挂钩的《薪酬分配指导意见》，在原有的岗位工资、绩效工资的基础上，增加了职级工资，强化能力和业绩的作用，明确了技术、技能、管理等各类人才职级成长序列与政治生活待遇的对应关系，从制度和实操层面实现了各类别高层次人才与领导干部享受同等薪酬待遇和政治生活待遇的目标，为人才引进、培养、激励措施的实施和推进奠定了基础，同时，从横向畅通了能进能出的职业发展通道。

（2）分类设计，突出业绩与人才的双贡献作用。技术人员实施以项目工资为主的分配形式，项目工资部分与技术项目、技术方案、完成项目数量及订单、销售等挂钩，针对不同项目的重要程度和复杂程度，划分不同的系数考核发放，进一步体现能力水平高低和愿意干事、多干事与不干事、少干事人员之间的差别，合理拉开收入差距，体现按劳分配的原则;管理人员实施效益工资为主的分配方式，效益工资严格与公司目标和本单位任务目标挂钩，占个人总收入的60%;销售人员实施业绩提成工资为主的分配形式，收入与回款、订单、交付挂钩，按项目比例分项提取，占个人总收入的70%;技能人员实行岗位职级津贴，向高级工以上技能人员实施倾斜，调动了广大职工学习技能的积极性。同时以计时工资测算薪酬，鼓励一线职工多劳多得。通过分类实施多元化分配模式，收入进一步向技术、管理和技能骨干人才倾斜，拉大收入差距，力戒“大锅饭”“平均主义”，充分调动和激发各类人员的积极性。

（3）确定了以岗位工资、职级工资、工龄工资和绩效工资相结合的多序列、多元化的薪酬结构，薪酬体系更加精细化、精准化，兼具公正性和竞争性。

3.围绕合规用人，赋予用工制度改革多元化新模式

（1）健全劳动管理制度，重点解决员工能进不能出、效率低、负荷不均、人浮于事的现象。制定并修订完善《员工招聘管理办法》《员工奖惩管理办法》《员工考核管理办法》《员工劳动合同管理办法》等多项制度，按照合规要求，规范劳动管理工作。

（2）科学合理设置岗位编制和岗位职责。通过岗位描述、工作分析等，在全公司范围内开展定岗、定编、定员、定责，科学设置岗位编制、制定岗位职责，强化岗位编制管理，分流和减少多余劳动力，探索实施了一岗多责，一岗多职，业务外包，服务职能社会化等思路，节约劳动力，提高效率。

（3）实施全员竞聘上岗、双向选择、岗位淘汰等用人机制，合理利用员工奖惩制度和考核制度，强化对考核结果的运用，逐步建立起员工能进能出的竞争淘汰机制。

（4）实施内部待岗制。对在岗职工进行岗位动态考核，依据考核结果实行内部岗位淘汰，对不胜任工作的人员进行转岗培训，对不服从转岗分配或经培训后仍不能胜任工作的职工，将其转入劳务市场待岗，待有合适岗位时再竞争上岗，如两年之内没有机会上岗，企业依法与其解除劳动关系，以此来增加职工的岗位危机意识，促使其提高自身素质。

四、工作成果及经验分享

（一）有力保障了处僵治困任务圆满完成

通过新三项制度改革，加快推进了“处僵治困”工作，2017-2018年总计分流安置在岗富余人员902人;以精简高效原则开展机构调整，减少5个職能部门，采取吸收合并方式，对下属“僵尸企业”和“特困企业”整体吸收合并，压缩管理层级后的扁平化管理模式，有力促进了工作效率的极大提高，处僵治困工作圆满完成。

（二）人才队伍结构进一步优化

一是员工总数得到总体控制。截止2019年底，员工总数从2015年高峰时的2900余人减少到2184人，减少近24.7%，“十三五”期间员工数量呈现净减少的态势。

二是学历层次得到改善。截止2019年底，公司拥有大专以上学历人员1640人，占在岗职工总数的75%，其中，研究生以上学历人员112人，占在岗职工总数5.2%;本科652人，占在岗职工总数30.0%。学历结构处于较为合理的水平，分级定位清晰。（图1）

三是年龄结构更加年轻化。截止2019年底，公司员工平均年龄36.4岁，员工年龄结构较为年轻，具备很好的发展潜力。结合学历情况分析，本科及以上高层次人才主要集中在28-35岁的准中坚力量和36 45岁的中坚力量阶层，未来人力资源开发潜力较大，结构处于较为合理水平。（图2）

四是岗位结构得到改善。其中技术人才占比18%，技能人才占比41%，管理人才占比23%，后勤辅助占比18%，各专业岗位人员结构较“十三五”期间有了较大的改观。（图3）

五是技能人才结构进一步提升。目前公司拥有技能人员（就业准入制度要求考取职业资格的工种人员）1133人，高级工及以上高技能人才占技能人才总数44.4%，其中技师占技能人才总数10.1%，高级技师占技能人才总数4.7%。技能人才结构在2017年基础上明显提高。（图4）

（三）员工幸福感获得感不断提升

通过新三项制度推进的薪酬改革坚持了按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，确保薪酬分配向主价值链倾斜，用工资总额中的战略薪酬部分进行一系列创新创效激励，鼓励专业技术人员多出创新成果，激励生产人员多干高质量产品。针对不同职能部门的绩效目标设计专项奖励工资和专项津贴，如发放劳动竞赛奖、生产进度奖、交付奖、导师带徒（研）津贴、技能津贴等等。充分发挥薪酬的激励作用，调动员工的工作热情和劳动积极性，确保了生产经营目标的全面完成。

2017至2019年度，重齒公司员工人均收入连年递增，2019年度人均增幅达到10%，其中销售人员中最高收入达到19万元;技术人员中最高收入超过20万元;技能人员中最高收入达到15万元;以上三类人员的平均收入为公司员工人均收入的1-2倍，最高收入者与各个类别的平均收入之间的倍数分别达到1.84、2.17和2.21倍，进一步合理拉开了收入差距，充分体现了公司收入分配持续向主价值链倾斜的设计理念，员工的幸福感和获得感不断提升。

（四）员工流失率逐年下降

三项制度改革的顺利实施，员工队伍日趋稳定，员工流失率逐年下降，从2017年的2%下降至2019年8‰以下，其中核心技术队伍2019年当年流失率为0，核心人才得到巩固，为推动实现企业高质量发展奠定了人力资源基础。

（五）搭建起促人才成长的综合性平台

在三项制度改革的推动下，公司探索实施了优秀人才引进和自主培养相结合的模式，2018年先后完成了重庆市博士后科研工作站和国家级博士后科研工作站申报创建，与重庆大学签订了硕士/博士/博士后联合培养协议，重齿公司国家级技术中心、重庆市重型工业齿轮工程技术研究中心与国家级博士后工作站协同联动，搭建起“两中心一工作站”的引才平台。先后引进博士后2人，联合培养在职博士4人，在职硕士2人，硕士及以上高学历人才、高级职称人才实现超“双百”发展目标。

（六）为企业高质量发展奠定了坚实基础

自2017年推动实施新三项制度改革以来，重齿公司2017年当年实现利润总额647万元，结束了连续四年的亏损;2018年实现经营性利润1.57亿元;2019年实现经营性利润1.53亿元，企业逐步迈入稳健的良性发展轨道，在高精度硬齿面齿轮设计制造、高低速重载齿轮传动装置设计制造方面保持国内领先并达到国际先进水平，2018年获得国家科技进步二等奖，继续保持了全国文明单位、全国模范职工之家，荣获齿轮行业最具影响力企业，企业的市场竞争力、品牌引领力、社会影响力不断提升，为“十三五”圆满收官、“十四五”高质量发展夯实了基础。

五、延伸思考

新三项制度改革作为企业创新驱动、实现高质量发展的重要载体，需要创造性地赋予新三驾马车更多元化灵活性、成体系的体制机制建设，特别在思想观念创新、激励机制创新、核心及行业领军人才培育创新上，加大力度建机制、搭平台、重实践，这既是坚决贯彻落实全面深化改革的需要，更是企业自身实现高质量发展的需要。重齿公司将坚定改革创新的步伐，在实现高质量发展的前进道路上不忘初心、不负使命。