“兼岗”模式在企业“控员增效”中的应用

具宏杰

本文以“控员增效”为出发点，以探索 “兼岗”管理模式为落脚点，主要从“兼岗 ”管理的现实意义、管理现状、存在问题以及对策建议等四个方面进行了阐述。在全面汇总研究工作情况的基础上，总结出当前“兼岗”管理存在激励措施不够到位、人岗匹配甄选工作不够到位等“五个不够到位”问题，并根据在研究工作中收集的意见建议，探索提出落实“兼岗”激励、加强动态管理、注重考核评价等五项对策建议。

近年来，从国家局到省局，已将控员增效工作纳入推动行业高质量发展的重要内容，推动控员增效工作的落地也是人事部门从单纯的行政管理向人力资源管理职能转变的趋势所在。“控员增效”所涉及的面较广，研究的方向很多，本研究结合A单位实际情况，突出“以点带面”“以小见大”的研究思路，选择工作中普遍存在的“兼岗”现象为切入点，以“兼岗增效”为方向开展研究工作。

A单位员工岗位编制与配备情况

省局（公司）最新的“三定”文件将A单位员工编制数从600人减少到469人，缩减至原有的78%，按业务线条来统计，A单位综合线、专卖线、营销线和物流线编制数分别减少36人、33人、32人和31人（见下图）。另外，A单位现有员工435人，编制缺口34人，未来招聘数量有限，再加上每年的自然减员数量，从以上数据来看，用工吃紧、“有岗无人”的情况很可能是未来人力资源管理工作中所面临的一种常态。

员工岗位业务情况

随着近年来省局（公司）“三定”工作的深入推进，机构设置的不断优化，工作业务和职责范围也同步拓展，工作岗位内容的饱和度也逐步提高。目前A单位内设职能部门设置从2014年的12个增加到现在的14个部门，县局（分公司）从3个部门增加到4个部门，随着机构设置的改革变化，A单位工作岗位也越来越多，工作业务的分工越来越细，工作职能的划分越来越清晰，工作岗位的业务内容越来越丰富，工作考核也向着结果和过程“双结合”的方向发展，考核更全面，更精准。根据以上情况，换句话讲，当前员工的业务量也是呈正比增加，岗位工作的饱和度也有所提升，例如，从A单位客户专员的人均服务客户数（人均172户）和稽查员人均监管户数（人均220户）来看，岗位工作的饱和度也是呈现出逐步向上提升的趋势。另外，员工“扮演”的“工作角色”也越来越多，员工“兼岗”情况比较常见。

从研究的情况来看，“兼岗”其实是A单位解决人员紧张的“常规手段”，但在管理上却呈现出“零散式”“机动化”的特点，缺乏规范化、制度化的管理支撑。综合研究情况，总结出当前A单位“兼岗”管理存在“五个不够到位”的问题。

“兼岗”激励措施不够到位

研究显示，大多数员工反映缺乏“兼岗”激励方式，“兼岗”员工普遍是“增岗不增资”“增责不增利”的情况，由于激励措施不够到位，导致“兼岗”工作对于员工来讲就是一种“义务劳动”，尤其是对一些原有工作岗位内容已经很饱满的员工来讲，确实是增加了工作负担，甚至是利用工作时间外加班加点的方式完成工作任务，长期下来，“兼岗”激励的不到位会在一定程度上打击员工的工作积极性，从而影响工作效率和质量。

“兼岗”的人岗匹配甄选工作不够到位

并不是所有人都适合兼岗，要正确地区分员工的能力，应注重解决员工与“兼岗”岗位之间能否实现“人岗相适”问题。从研究情况来看，大多数情况下对员工的“兼岗”任务指派都是“零散的”，有的将岗位工作在员工中“分包”，每个员工均承接一部分，有的将岗位工作“整体打包”，让个别员工全部“承揽”，以上情形都缺乏对员工“能不能做”“做得好不好”的綜合评价，“人岗不能相适”的“兼岗”反而是“事倍功半”的。

“兼岗”员工的考核评价工作不够到位

从研究情况来看，对于大多数“兼岗 ”员工的考核评价工作是滞后的，在如何将员工原有岗位和“兼岗”工作进行兼顾考核评价上有待进一步明确，研究中也有些员工反映自己是“义务劳动”，不应被考核评价，因此，“兼岗”中出现推诿扯皮的现象也不少见，一定程度上影响工作进度和质量。

“兼岗”的具体岗位范围和性质的划分不够到位

并不是所有岗位都是适合“兼岗”，因为每个岗位工作的饱和度、性质和任职条件都是不一样的。在研究中掌握到，存在有专卖稽查员兼案件审理员的，有客户专员兼司机的，有人事劳资员兼文秘的，综合管理员兼纪检监察员等现象，“兼岗”范围较广、类别较杂，缺乏对“兼岗”的条件、职责、工作内容等岗位要素的准备把握和统筹兼顾。

“兼岗”管理的制度化建设不够到位

从研究情况来看，无论是县局单位还是市局部门，都普遍存在员工“兼岗”现象，确实在一定程度上能够解决人手紧缺问题，但大多数都是临时性的任务分配，且“兼岗”员工的流动性大，“兼岗”状态不稳定，缺乏常态化的管理方式。在研究中，95%以上的员工反映，当前员工“兼岗”缺乏统一的制度化管理，对“兼岗”应涉及的员工激励、考核、选聘等方面的配套政策和管理办法缺乏制度支撑，不利于实现全市系统员工“兼岗 ”模式的常态化和规范化管理。

切实将“兼岗”激励落到实处

“兼岗”激励是能够激发员工工作热情和动力的重要手段，激励方式是否公平、科学和及时直接影响员工“兼岗”的工作质量。结合单位的实际情况和综合考量，提出以下几点对策建议：一是将员工“兼岗”纳入晋升积分制范围，按照“兼岗”任务的大小程度分别设定不同分值的积分规则，使“兼岗”员工在工作上更有信心和动力，促进形成良性的“兼岗”工作氛围。二是探索建立员工“兼岗”补贴制度，结合“兼岗”类别和工作量的大小设立不同的补贴额度标准，并按照一定周期向“兼岗”员工发放岗位补贴，充分体现“兼岗”员工“多劳多得”的岗位薪酬优势。三是实现对“兼岗”员工的培训激励。为满足员工对所兼任岗位专业知识培训的需求，探索实现员工跨岗位培训模式，尤其是提供上级统一组织的专业培训机会，通过统筹兼顾全市“兼岗”人员情况，择优选派参加。实现培训激励，一方面为员工实现自身综合素质提升提供平台，另一方面也为企业培养“复合型”人才和员工奠定素质基础。

实施对“兼岗”员工聘任和退出的动态管理

在实施常态化的“兼岗”管理中应把握 “人岗相适”原则，一要探索建立员工和单位在选择兼职岗位和人选上的“双向”选择机制，以触发员工“兼岗”的兴趣和主动性，充分尊重员工的“兼岗”选择权。二要明确“兼岗”员工的聘任和退出流程，要改变以往临时性且缺乏事前综合评价的管理模式。在聘任方面，要结合岗位任职条件、工作经历、专业水平等要素对候选员工进行甄选，在上级审批同意后，发出正式“兼岗”聘任文件，作为激励和考核的依据。在退出方面，根据考核结果和平时岗位履职情况，对不胜任“兼岗”的员工进行解聘，重新甄选“兼岗”员工。

落实对“兼岗”员工的考核评价工作

“兼岗”激励与考核是相互统一的，对“兼岗”员工实施考核是对其工作成效的一种综合测评，确保员工正常履行“兼岗”职责。在月度考核上，探索实行员工“主岗”和“兼岗”工作职责相互结合的月度岗位考核模式，在考核量表中分别设定“主岗”和“兼岗”的考核权重和相应的岗位KPI，以百分制的方式对“兼岗”员工实行月度常态化考核。在年度考核上，将员工“兼岗”能力和表现纳入年度考核内容，通过上级评和同级评的方式对员工进行综合性考核评价。

建立健全岗位任职评价体系

要进一步完善从部门职责向员工岗位职责延伸的岗位说明书，为规范有序推进“兼岗”管理解决“人岗是否相适”的問题，为“选什么人”提供依据，在完善岗位说明书上，要充分结合省局（公司）关于机构编制和部门职责的文件精神，准确把握岗位任职、职责、内容要点，构建“自上而下”的岗位任职评价体系。探索建立可操作性的“兼岗”管理制度

切实将“兼岗”模式制度化管理作为推进“控员增效”工作的落脚点，探索建立健全以“兼岗”聘任、考核评价、激励、解聘为重点内容的“兼岗”管理制度，对员工“兼岗”实行全流程管理，提供可操作性的制度支撑，进一步打开“兼岗”管理工作局面，使员工 “兼岗” 管理真正 “落地 ”。

从A单位的实际情况来看，当前“控员增效”工作尚属起步探索阶段，随着政策环境、高质量发展形势的不断变化，作为人事部门在落实工作上应准确识变、科学应变、主动求变，创新“控员增效”工作方式方法，强化制度先行的管理思维，提升制度建设水平，为不断推进A单位高质量发展提供坚实的制度保障。A单位将以此次研究工作为契机，将研究成果转化为推动“控员增效”工作的实际行动和成效，做好“兼岗增效”的“后半篇文章”。

（广东烟草河源市有限责任公司）