服务边界和权利边界与企业文化边界

文│王学秀

“外卖骑手困在系统里”一文曾经受到较多关注。面对骑手的困局，有的人慷慨激昂、痛骂资本家，有的人则较为理性，认为困在系统里的骑手，不比困在流水线上的工人、困在土地上的农民甚至困在写字楼里的“白领”更值得同情。这里面可能有几个需要弄清楚的问题。

第一个问题是，企业是否应该以客户为中心？这个问题在当下其实早已不言自明，只有像亚马逊那样“痴迷客户”的企业，才有可能持续生存下去。

第二个问题，怎样才能做到以客户为中心？想想我们曾经历过的计划年代，要真正做到以客户为中心，市场化的竞争必不可少；而市场与竞争带来的，必定是持续地提高质量、压缩成本，道高一尺魔高一丈，这就遇到了上文说到的困住骑手的那个“时间”问题了。

第三个问题是，在持续压缩成本和提升服务质量的时候，怎样看待员工所承受的压力？或者说，员工承受怎样的压力算是“合宜”的？比如，有人问你：你愿不愿意多等5-10 分钟再吃饭，这样就可以让一个骑手避免出事故？我想大多数人都会愿意的。但是如果一个客户老是遇到这种问题，旁边又有另一家时间更快且不问你这类问题的平台，你可能毫不犹豫地选择那一家。

通过上述简要分析我们可以知道，像“外卖骑手困在系统里”这一类的情境，其实反映了企业发展中的一个基本问题：股东、客户、员工，你更看重谁的利益？或者再进一步说，服务客户有没有边界？员工在工作中有没有一个“权利的边界”？“服务客户的用户主义和支持员工的以人为本，是企业文化的两个最关键要素”，那么，基于“客户需求的文化”和“基于员工关爱的文化”，他们的边界又应该在哪里？

服务的边界

AO 史密斯的工人一边干活一边和你聊天，干完后给你打扫得干干净净，把所有的垃圾带走；而TOTO 的工人半天不说一句话，干完活后一片狼藉中拎包走人，这两种服务你更喜欢谁？三星电子锁的工人说，“今天我的车限号来不了，明天再装吧”；小米的工人说，“看您的时间，我们随时来都可以”。这两家，你愿意要谁家的东西？盼盼的销售说，“你到底要怎样，你得自己先想好了”；王力的销售说，“我建议您可以这样…”“我感觉那样更好…”，两个厂家，你愿意和谁打交道？

一个住户所在的楼层连续八个月经常断电，打了多次市长热线和富力物业集团的投诉热线，但富力物业项目部“岿然不动”，这个时候，再看到“富力·家训”中的“创建非凡，至善共生”，你觉得那就是一句谎话、一个笑话，只会让你觉得恶心，因为这个时候，你就觉得像被困在系统里的骑手一样被困在富力的物业中。

在一个竞争性商业环境中，尽管客户的需求从自利出发，但的确促进了企业在成本管理、服务质量、技术水平、管理标准化、品牌价值乃至价值理念方面的整体提升，毫无疑问，这些提升对社会进步起到了重要的推动作用。无论是传统的“超出客户期望的需求”还是目前最时髦的“产品被场景替代”，都显示了企业在持续服务客户过程中自身持续成长的态势，也不断造就新的商业文明。从这个意义上说，“客户服务无边界”的说法，尽管显得有些虚和不甚科学，但对于有追求的企业来说，的确是引领其成长的重要方向。

员工权利边界

如果“客户服务无边界”，那员工的权利边界怎么办？毕竟，所有的工作都是员工做的。比如，前面说到的AO史密斯的员工，多干了一点收拾现场的工作，是否要比TOTO 的员工多拿一点工资？像一些崇尚“变态服务”的酒店，怎样支撑员工长期坚持这样的“变态”行为？也就是说，在为客户服务的“无边界”探索过程中，员工应该或可以得到什么？他们是从为客户服务的业绩中、还是从老板的“恩赐”中得到自己“应得”的那一份？

大家曾关注996 的讨论，西贝也因为715 的说法而被弄得挺狼狈。我在一个群里与几个朋友讨论“华为、阿里员工跳槽至微软受抵制，被要求停止无意义加班”这篇文章，大家一个共同的观点是要强化“规则”。比如我的想法是：一场足球比赛中之所以需要裁判，是因为比赛双方的道德都靠不住。在一家企业中，资方的道德不是天然高于劳方；同样，劳方的道德也不是天然地高于资方。劳资发生冲突时，就像足球比赛一样发生冲突一样，有几种选择：第一，拔脚走人，退赛；第二，以命相搏；第三，找裁判。既然我们知道足球比赛当中应该去找裁判，为什么当劳资发生冲突的时候，我们不知道怎么办呢？

其实，面对管理实践中那些形形色色、五花八门的无报酬加班和无良企业主们的满脸“狞笑”，类似“强化规则”的说法，似乎显得“学究气”了一些。但问题在于，在无法“劝善”、不愿意“搏命”、不愿意“退出”的情况下，可行的办法还有什么？可能有人会说，规则早就有了，也没发挥什么作用啊。那是因为我们没有去使用这些规则。不可否认，由于国家层面的、个人层面的、社会层面的、文化层面的种种原因，规则的确在很多时候没有起作用，很多人似乎已经习惯了连自己的权利都不想去争取和使用的“精神上的奴隶”状态。但我们也都知道，规则是需要“使用”才能够发挥作用的，如果不使用、不经常使用，规则的确是没有用的。与此同时，我们又不能因为不使用规则就说规则没有用。

所以，支持客户服务的员工“权利”的边界，一定需要以“制度”与“规则”来确认，这样才是相互匹配的。基于这样的想法，我比较认同华为公司的“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念。田涛先生在《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》中说，客户是华为人的上帝，华为的使命是为客户创造价值，价值观是以客户为中心。他提到，2010年的华为干部大会上，时任轮值CEO（首席执行官）胡厚发起了一场辩论：我们的经营活动是主观上为客户，还是主观上为自己？几百位高管分成若干组，“辩论得一塌糊涂”，主管市场的胡厚坚持认为“主观为客户，客观为自己”，也有一些市场主管认为“主观为自己，客观为客户”，这说明在华为内部关于“谁是我们的上帝”的观念也并非完全一致。

不管“主观”还是“客观”，只要是坚持以客户为中心，华为就倡导以奋斗者为本。田涛认为，这是“一条最朴素的真理：企业的文化主张的可获得性”。也就是说：我凭什么接纳这样的理念？从遵奉这样的价值观过程中，我能获得什么？要让我“以客户为中心”去奋斗，并且“长期艰苦奋斗”，但我的收益呢？答案是，你的收益在“以奋斗者为本”之中。这样的三句话的理念是符合人性的，是一个基于对称原理之上的三角形闭环逻辑链。所以他认为，组织的战斗力只能源自员工对自我欲望（财富、权力、成就感、荣耀感）的正当追求，以及组织对员工正当欲望的大力激赏和满足。组织的凝聚力则源自组织目标与员工目标的相对一致性。

如此看来，员工权利的边界，就在员工是否愿意奋斗和企业能否“以奋斗者为本”上。当然，“以奋斗者为本”必定包含两个层次，一是“奋斗者”，二是“为本”。一些企业学华为，特别倡导员工的奋斗精神，这是好事；但问题在于，员工奋斗了却无法得到期望和满意的回报，奋斗精神自然也就无法持续，更不用说用这个“经”那个“典”地忽悠员工、试图让他们“心如止水”的公司了。所以，如何在“为本”上老老实实做文章，才能真正契合“员工权利的边界”，也才有可能让员工去持续拓展“客户服务的边界”。比如，五星控股董事长汪建国的观点是：“把顾客当人看”，如何服务这些“人”？汪建国说：我们的店是立体的店——时间维度突破，下了班生意照做；空间维度打破，不光在店里服务顾客，只要上线的这些顾客都是你的；组织也打开了，员工回家组成一个小组织，妈妈、姐妹、闺蜜都是小团队，可以帮她经营，做得最好的员工一年拿几十万奖金。孩子王的店不再是平面的店，空间边界、时间维度、组织边界都打开了。在这样的机制下，“奋斗者”和“为本”都已经不是问题了，甚至员工是否员工，都值得怀疑。

企业文化的边界

范海涛的《一往无前：雷军亲述小米热血10 年》记载：2018 年5 月3 日，小米招股说明书中的那封雷军的公开信传遍了互联网，这封信向人们解释了两个问题：小米是谁？小米为什么而奋斗？这封信既像是小米对外界的自我介绍，也像是小米对自己这些年的创业生涯的总结。小米利用这个机会，再一次向公众阐释了自己的价值观：创新科技和顶尖设计是小米基因中的追求，我们的工程师醉心于探究前人从未尝试的技术与产品，在每一处细节都反复雕琢，立志拿出的每一款产品都远超用户预期。我们相信打破陈规的勇气和精益求精的信念，才是我们能一直赢得用户欣赏、拥戴的关键……

在为了赢得用户的欣赏和拥戴而产生的勇气和信念中，能够支持“服务边界和权利边界”的企业文化边界，凸显出来了。

约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中提出了“灵活适应型企业文化”的概念，认为“只有那些能够使企业适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化，才会在较长时期与企业经营业绩相互联系。”两位作者总结其他研究者的观点说，“市场适应性强、协调性好的企业文化必须有着一些与众不同的特征”。我理解，这样的文化其实就是不断调整企业与员工的行为，以适应和满足客户的信任需求。比如，拉尔夫·基尔曼将这些特征可以描述为：“必须具有在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点。企业员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。公司员工彼此间相互信赖，相互信任，互不猜疑，具有能够排除一切困难、迎接各种机遇的能力。企业员工工作热情高，敢于革新，对变革持欢迎态度。”而罗萨贝思·坎特则主张，这种类型的企业文化提倡发现、开拓新的企业发展机缘，注重和鼓励那种有助于一个企业适应市场经营环境变化的企业集体观念的文化。科特本人则更重视企业领导者的领导艺术，认为领导者的基本职能在于提倡改革之风，激发出巨大的敢于冒险、勇于创业、广泛交流的工作热情与积极性。

所以，能够持续“灵活适应”内外部环境的企业文化，就是我们要说的企业文化边界。这个边界，就是企业与员工关系的持续平等化、灵活化、敏捷化、高效化，就是由“企业的员工”向“员工的企业”的持续转化。

亚当·斯密说，“什么是好的经济制度，一个好的经济制度就是鼓励每个人去创造财富的制度。”借用这句话，什么是好的企业文化，好的企业文化就是鼓励人们去创造财富、展现自我、丰富心灵的企业文化。