OKR工作法管理实践

陈建

摘 要：目前，OKR工作管理法不断在各企业得到实践，可许多企业在推行中往往忽视基于目标（Objectives）和关键结果（Key Results）的关联性，本文围绕 OKR 工作管理法的内涵、设定OKR的原则、OKR的管理、在推行中的注意事项等方面，以供借鉴。

关键词：OKR 工作法;目标;关键结果

[前言]

2019年初，公司试行在管理层推行OKR工作法，以助力公司战略目标的实现。如今，OKR工作法已形成管理者的工作习惯，许多业内朋友常询问是怎么推行的？为更好解答业内人士的问题，同时也为业内同行提供一些参考，现把推行OKR工作法管理实践进行分享。

一、OKR工作法的内涵

（一）从阿塔兰忒的故事开始思考目标的重要性

阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他决定举办一场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛，只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。

比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了希波墨涅斯。

而如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那么她还是有很大的可能以实力取胜，依旧保持自由之身。

我非常喜欢这个古老的故事，因为它向我们揭示了一个非常重要的道理：关注目标且经受住一切诱惑。对比一下，发生在企业的管理失败的案例，要么是企业的战略目标不清晰，要么是管理层的没有经受住诱惑，教训不可谓不深。

（二）什么是OKR

OKR的名词解释：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。

OKR由一个需要非常聚焦的明确目标和量化该目标的几个关键结果两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万元营收”。

二、怎样科学合理设定OKR目标

（一）成功的OKR需具备的要素

OKR可以按照年度设置，也可以按季度设置，无论是年度还是季度，都要按照自上而下的原则关联上公司的愿景使命。公司使命可以让你保持正确的努力方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，进而把团队和个人都聚焦到一个共同的、有挑战性的目标上。

如果团队里的每一位成员每天都充满工作的激情，说明你设置了一个好的目标;如果你看到关键结果时心里也在打鼓，也感到一定的压力，那这个关键结果的设置就是具有挑战性的。

一个好的OKR的目标，必须要具备以下几点：可衡量的，有时限的，有挑战性却又通过努力可以达成的，对于完成它，团队抱有一定的信心。

（二）设定OKR的步骤

在设定OKR之前，需要先明确企业的使命。它不必多么伟大，但一定要简洁、好记，像“打土豪分田地”一样具有指导性，使命一旦确定，它会监督着你不要把时间学浪费在无用的事情上。

我们在实施OKR时，需遵循自上而下的原则，先设定公司总经理的OKR，再设定各分管副总的OKR，接着设置部门（项目）经理的OKR。

目标必须是有挑战性的，这样团队才会全力以赴，降低标准，提高完成率不是实施OKR的目的。目标最好不要过多，避免目标分散不聚焦。

制定目标时，在承接上级目标的基础上，可以参考团队成员的意见，看看在员工心里认可的最应聚焦的是哪些目标，总经理办公时，再补充上他们的目标。在OKR目标评审会时，把这些所有订立的目标集体过一遍，去掉重复的，整合相似的，最终把目标减少到三至四个。

设定好目标后，还要就达成目标的成果，设置3至4个能够衡量目标是否实现KR（关键结果），需要强调的是，每一个O下面的KR最多不能超过6个。

（三）设定OKR目标需要把握的原则

一是目标方向明确且振奋人心。

二是目标有时间期限，有确定的截止日期和量化标准。

三是有明确的执行人、配合人来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。

三、如何来管理OKR目标

（一）执行前的准备工作

1.当OKR评审会开完时，我们能够确保每一个OKR都具有一个十分明确的目标。

2.确定OKR后，需要反复传达给团队里所有参与执行的成员，直至目标一致、步调一致。

3.付诸行动，按照时间节点，踏实带领整个团队去执行、奋斗，积极营造奋斗者文化且持续精进。

4.不可中途更改O，对于一个已设定好的OKR，在执行过程中，当情况发生变化导致KR无法执行时，可以申请调整KR，以确保O的最终达成。

（二）做好重头再来的心理准备

1.没有哪个团队每一次就能完美地设定并完成OKR的，时刻做好失败的准备，准备好从失败中总结经验，重头再来。

2.OKR工作法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大最关键目标，因此在制定关键结果时，不能以此作为绩效考核的标准，避免大家制定出的目标和關键结果没有挑战性。

（三）掌握承担责任与庆祝成果的节奏

每周一的会议可以用四分之一的时间来描述OKR的进度，剩余时间共同讨论下一步的推进计划，再次确认每位团队成员当期的工作职责。

每周五，召开“胜利会议”，让每个团队成员都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复上面的步骤，周而复始地在“明确责任”与“庆祝胜利”的节奏中循环，即实现OKR的分步骤落实。

四、OKR工作法在实施过程中注意避免出现的情形

（一）公司缺乏战略导致设立OKR没有依据

OKR强调试错，但并非让企业在没有战略背景下盲目试错，无论是公司层面的OKR，还是部门、员工层面的OKR，都必须在统一的战略环境下设定。然而遗憾的是，在实践中，很多公司没有战略！理由是外部环境迭代的速度太快，根本无法制定战略。

在现实之中，不同的人对战略的理解也不尽相同。企业处于创业期的时候，活下去是这个阶段特定的战略目标。这个时候企业的战略往往是十分短视的，往往什么赚钱就干什么。由于对待战略的认识上的误区，很多创业者缺乏主动梳理战略的意识，或者缺乏规划自身战略的能力。OKR需要放在大的战略背景下思考，大数据时代的快速迭代需要我们更加认真地思考公司战略方向，并有效地通过鼓励试错来找到公司未来发展的战略目标与实现路径。如果公司没有战略或方向不清晰，那么OKR设定中的O就失去了来源与依据，后面的KR和ACTION（行动）的设定也成了“无本之木、无源之水”。

（二）员工缺乏自我价值的追求导致OKR沒有挑战性

在实施OKR工作法时，管理者首先要冷静下来思考自己公司的员工到底处于哪种马斯洛需要的层级？不要一味地把“自我价值实现”当成有效激励，如果员工连最基本需求都没有得到满足，让他们去挑战自我、优先追求“自我价值实现”没有任何意义。

OKR是在硅谷自组织的场景应用下被发扬光大的，而自组织的首要特征就是员工需要自我管理，有着强烈自我价值实现的追求动机。因此，推行该工作法时如果想要使用OKR激发员工自我价值实现的动机，首先就得要满足员工低层次需要，再考虑用OKR引导他们追求更高层次的需要。

（三）团队缺乏创变导致多数KR设定毫无价值

很多创业公司推行OKR工作法，是期望激发企业员工的创造力，推动公司创新。但是，仅仅靠引入OKR工具就能够推动企业创新，亦或是仅有企业高层领导营造出一个创新的企业文化氛围，进而实施OKR工作法即可成功吗？

事实上，管理工具可以助力企业文化的培育，但是如果企业只关注工具却不重视工具本身所需要的创变文化的建设，OKR工作法肯定无法有效地助力企业创变文化的打造，更无法推动员工不断创新、挑战更高的目标。

实施OKR工作法首先要企业者及其高管打破自身思想的禁锢，在企业内部建立开放、创新的文化，能够主动拥抱OKR，让员工充分自由地思考，打造出一个具有“创新能力”的高绩效团队。

在实践中，OKR实施首先强调运用目标O来引导团队前进的战略方向，在“方向+试错”的战略管理模式情景下，目标O不可能那么具体、数据化，因此需要在一个更短的周期（如季度）内设定KR，通过可衡量的、可量化的KR来度量目标O的进展状态;同时，为了挖掘底层员工的创造力，OKR要求50%的KR来自员工自我提议设定，同时OKR还鼓励员工在季度内根据自身对KR信心指数的判断，不断地迭代、刷新KR;如果KR在很长周期内没有被刷新，那么极有可能说明该员工在KR设定上没有价值。

以上是我们推行OKR工作法的一些感受，期待业内同行进行探讨。

[结 语]

OKR工作法对于企业是一个有效的管理工具，但并不是对任何企业都适用。在推行前，需要充分考虑公司的战略、愿景、所处的行业、公司的推行文化和环境等因素。尤其是要突出挑战与创新机制，才能真正突显OKR工作管理法的强大魔力。

参考文献：

[1][美]约翰·杜尔 . 这就是 OKR[M]. 曹仰峰、王永贵，译 . 北京 ： 中信出版社 ，2019.

[2][美]克里斯蒂娜·沃特克 .OKR 工作法 ： 谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍[M]. 明道团队，译 . 北京 ： 中信出版社 ，2019.

[3][美]保罗·R·尼文 .OKR： 源于英特尔和谷歌的目标管理利器[M].况阳，译.北京： 机械工业出社 ，2018

[4][中]姚琼.OKR：敏捷绩效管理你学得会[M].北京： 中华工商联合出版社 ，2019.