输油企业“四全面”管理模式的探索与实践

张兴华,王泽霖,史长东,宋夏红

（中国石油股份有限公司长庆油田分公司第二输油处，陕西 长庆 712000）

1.引言

“四全面”管理是指将所有费用灌入全面预算管理，所有工作纳入全面计划管控，所有预算、计划都进行全面执行和全面考评的一个全业务覆盖、各层级连带、全要素优化的管理体系，它能够有效地规范工作程序、提高工作效率、实现管理提质增效。目前，长庆油田第二输油处（简称输油二处）对“四全面”管理进行了大量探索与实践，初步形成了突出全面预算支撑地位，全面计划核心作用，全面执行关键环节，全面考评保障功效的“四全面”管理模式。

2.“四全面”管理模式的主要内容

“四全面”管理模式是围绕“做事”如何科学高效地配置人力资源、财力资源、物力资源、信息资源和环境资源的管理方法论，它具备全方位的规划、组织、协调、整合、控制功能，更强调管理的整体性和协调性，注重联合管理、联合行动。

全面预算是指立足于企业资源配置，精准费用预算，精细工作计划。把所有工作计划与费用预算严格对应起来，没有项目计划就没有费用预算，没有预算就不得随意增加项目。全面计划是指对党建、生产经营、质量安全环保等各路工作全部实施计划管理，具体包括方针和目的制定及活动计划的落实。全面执行包括具体实施、完成前期计划中的内容。要求突出工作执行的程序性、规范性，严格做到思路清晰、重点突出、标准清楚、策划合理、计划周密、预算准确、执行到位。全面考评是指全面考核与评比、评选及评价的总和。结合工作实际，重点突出日常工作考评、重点工作考评、专项工作考评及业绩目标考评，制定相应的考评细则，开展月度、年度薪酬兑现，建立一级管一级、一级对一级、责权一致的全面考评体系。

总的来说，“四全面”管理模式是保证业务运营的科学管理程序，是一个相互关联、相互作用、相互依存的有机统一体。它强调费用的全面预算支撑地位，离不开全面计划、全面执行和全面考评；发挥业务的全面计划核心作用，离不开全面预算、全面执行和全面考评；强化过程的全面执行关键环节，离不开全面预算、全面计划和全面考评；突出结果的全面考评，离不开全面预算、全面计划和全面执行。

图1 “四全面”要素间相互关系图

3.“四全面”管理模式探索与实践

3.1 全面预算实践

一是建立流程化预算体系，确保预算管理全面受控。“全面预算”管理向上承接总体目标，向下渗透到各级机构和各个岗位。将年度经营目标层层分解，横向到边，纵向到底，构建起完整的预算目标管理体系。明确了预算管理的三级组织，即预算管理委员会、预算管理办公室、预算单元（各单位（部门））；确定以预算目标为纲进行预算编制、预算执行、预算监控、预算分析、预算调整和预算考核的全过程预算管理。二是建立健全管控机制，加强预算过程控制。根据输油业务类型，预算管理上遵行“ABC”分类法，对所有费用进行细化分类，现已形成固定性、管理性、生产性三种基本的费用预算，并针对各种费用设计出各种标准化的费用预算表，编制的费用预算。同时，全面应用标准化范围费用、标准化核算造假、标准化定额的“三个”标准化管理，有效增强费用预算的公正、公平与透明，使费用预算审查工作效率显著提高。

3.2 全面计划实践

一是构建分层分类管理模式，搭建全方位、分层次的计划体系。从横向上，“全面计划”突出分路工作计划全覆盖，具体包括生成运行工作计划、油维工程工作计划、QHSE（消防）工作计划、设备与工艺管理工作计划、数字化与信息中心工作计划、人力资源与培训工作计划、后勤与行政事务工作计划、党群工作计划、经营工作计划。其中每一分路工作计划里，都按照专项工作计划、重点工作计划、日常工作计划分类编制。从层级上，机关科室制定管理业务内的全处分路工作计划（包含专项、重点、日常工作计划）和本科室的全年工作计划基层站队依据全处分路工作计划，编制本单位全年工作计划（包含涉及本单位的专项、重点工作计划和本单位日常工作计划）各班组（小队）依据本单位工作计划，编制本班组（小队）全年工作计划。二是遵循生命周期规律，精密做好各项工作计划。遵循计划编制、技术审定、计划下达、计划调整、计划执行与考评的生命周期规律，对各项工作计划进行全过程管理。三是按照“六个明确”和“三个要求”，确保全面计划扎实开展。所有的分路工作计划、专项、重点工作计划，都必须做到“六个明确”： 任务目标明确、内容工作量明确、标准规则明确、层级责任明确、时间进度明确 、费用概算明确；所有计划编制都需要符合三个基本要求：清楚列举所有计划，确保不漏项；各项工作间关系协调顺畅，确保不脱节；各项任务所需资源配置到位，确保严执行。四是推行计划立项程序，促进项目的准确筛选。为确保工作计划立项的严肃性、科学性，推行“基层编报、专业审查、联合会审、集体决策”工作计划立项程序，以“三道关口”审核把关，为全面预算阶段的资金有效配置提供依据，有效防止经营风险，消除决策失误。

3.3 全面执行实践

首先，遵循执行“十法”， 遏制有令难执行。要求各级管理人员，严格遵循细化、量化、固化、优化、流程化、标准化、协同化、体系化、经济化和实证化等执行“十法”，把“精、准、细、严”等要求落实到每一个部门的工作流程、每一个岗位的职责要求、每一个人的行为规范，实现工作到岗、责任到人。其次，明确执行“五到位”，杜绝有令不执行。执行分析到位。通过不断对“全面执行”过程中的问题进行分析总结，反馈给全面计划、全面预算、全面考评环节，持续改进，从而不断提升企业执行力，更好地实现企业目标。执行监督到位。通过设定生产工作例会督查、党群工作月度督查、重大决策专项督查、常规默坐联合督查等方式监督与巡视制度，对工作开展全过程进行及时监督，促进执行力和效果持续提升。执行评价到位。在横向上，细化计划项目，量化部门考核指标；在纵向上，细化管理单元，量化各级考核指标。在时间进度上，细化管理重点，量化阶段考核指标；从而实现对各类工作执行的全面评价。执行预警到位。以过程控制、关键环节控制、动态跟踪、动态调整和修正为主要手段，确保各项计划和预算按工作量、预算费用、标准、时间进度执行到位，实现整体工作按计划有序高效运行。执行考核到位。一是签订全员业绩合同，把责任落实到每一名岗位员工，实现业绩考核管理全员化、制度化、规范化。二是强化以月度考核兑现为主，季度、年度考核兑现为辅的绩效考核模式。三是建立公正和透明的绩效考核管理机制。引导员工立足本职，努力提高技术业务水平，优质完成工作任务。再者，依托执行“四体系”，指导有令会执行。内控体系、QHSE体系、大监督体系、测量体系的建立是促进输油企业各项决策和业务活动进行更有效控制的前提，也是确保各项管理工作规范化、制度化的基础。因此，要求各级管理人员在工作执行过程，充分发挥“四体系”的指导作用，进一步细化执行内容，从广度和深度扩大执行力度，提升管理效果和执行效率。

3.4 全面考评实践

按照“横向覆盖全业务，纵向考评全岗位”的要求，坚持方法、标准、流程“三统一”原则，完善日常工作、重点工作、专项工作和业绩指标“四项”考评机制，搭建管理层、业务层、操作层“三层级”考评模式，优化考评流程，突出考评要诀，建立从工作量、业务质量到工作效果、结果全方位、全过程考评制度、标准及印证资料，为打造管理有方、执行有力的输油铁军保驾护航。

4.“四全面”管理的成效分析

4.1 全处工作水平不断提升

以周密计划为龙头，精细预算作保证，高效执行为支撑，有效考评作保障，各项工作都突显了统筹策划、有序运行、精细控制、系统管理的特点，不断提升了综合管理水平，推进党建生产经营管理方式向专业化、集约化、精细化迈进，促使各路工作向全过程考评、闭环化管控转变，达到了减少协调、降低内耗、保证质量、提高效率的目的，为输油二处智慧管道建设提供有力支撑。

4.2 运营质量和效益稳步增长

“四全面”管理从业务管理全过程入手，创新发展模式，解决了制约效益提升技术瓶颈和管理短板，实现了所有业务活动的流程化、规范化管理，科学指导输油生产的安全、高效运行，有助于保证年度各项业绩指标的圆满完成，持续提高全要素劳动生产率，促进综合性预判、一体化管控、自适应优化智慧管网的建成，进一步提升长输管道安全生产科学化水平。通过实施“四全面”管理，2020年上半年，累计节省成本406万元，完成全年控降目标的41%，

5.结语

“四全面”管理模式的提出和系统建设，是输油二处在工作长期实践中经验的汇总，也是建立在广泛价值认同基础之上的。管理体系中“四全面”模式的应用，更是将输油企业效益提升重点建筑于系统化、全面化的管理体系之上，在更高的层面去引领和实现两者的共同发展和提升，后续将在全面预算、全面计划、全面执行、全面考评方面进行持续完善，形成管理与应用无缝对接，逐步固化成一套完整有效的管理工具，并将此打造成为可供输油企业提高竞争能力及可持续发展的管理体系与工具。