以“创一流”为驱动的对标管理提升实践

摘要：当前，宏观经济形势复杂多变，经济新常态下不确定性增大，传统制造业亟待转型升级，国企改革向纵深推进，风电正式进入平价上网时代，产业链双重挤压进一步扩大;“30·60”目标释放积极信号，中长期发展前景可观。总体上来看，挑战与机遇并存，作为风电行业头部企业，我们与世界一流企业相比，仍存在管理制度不完备、机制体制不完善等问题，我们唯有进一步加强管理体系和管理能力建设，以“创一流”为驱动，以“对标管理”为抓手，尽快补齐短板和弱项，有效增强竞争力实力，推动企业做强做优做大，实现高质量发展。

关键词：对标管理、创一流、高质量发展

1.引言

近年来，公司不断夯实管理基础，强化管理创新，管理水平持续提升。但也必须客观地看到，依然存在诸多管理创新能力不强、资源要素效率不高等问题，一定程度上影响了公司发展质量和效益。特别是当前，受全球疫情冲击，不确定不稳定因素增多。为有效应对风电产业发展新形势、新机遇和新挑战，公司必须通过立足自身、苦练内功，从先进的管理中要质量、要效益、要增长。

2.体系建设内涵与实践

充分判研形势，竞争格局及客户要求，剖析自身优劣势，明确发展定位，构建对标模型，确定对标维度，选择内外部标杆，找寻差距，制定对标方案和行动计划，全方位开展对标管理提升。同时，在对标管理提升工作达到一定层次后，将学习型组织建设的核心理念内化于心、外化于行，实现持续改善，不断提高管理水平和提升经济效益。

2.1判研发展形势，构建对标模型

随着风电平价时代到来，风电行业迎来产业发展新阶段，根据公司战略规划及发展定位，综合分析与评判，创新构建了以“创一流”为驱动的对标管理体系建设：文化领先——发展文化引领力;运营创先——优化运营创造力;业绩争先——提升业务硬核力;管理率先——构建管理支撑力;创新优先——发挥创新驱动力，以新时代特色党建与文化为引领，以科技和创新为驱动力量，实现业绩突出、精益生产、科学管理。

2.2选取内外标杆，找差距学方法

通过内部对标找差距，内部选取集团下属时代电气、时代新材等优秀二级子公司，针对对标模型，进行定性和定量分析，寻找差距，同时寻求解决的方法和路径，进而从外部的行业标杆中找答案、找方法。外部行业标杆国内选取卧龙电驱、佳电股份等，国外选取ABB、SGRE、Vestas、GE等，通过整体对标及对标模型分项对标的方法，汲取标杆企业的优秀做法，制定切合实际的发展路径。

2.3明确对标方案，科学评估认证

根据对标分析及企业自身情况，制定了五大对标方案，包括党建与文化引领方案、卓越运营创造力方案、业绩提升硬核方案、科学管理支撑力方案、科技与创新驱动方案，涵盖二级指标31项、三级指标130项。在标杆评估认证方面，采用三维评价方法进行综合评价。一是对标集团二级企业平均和优秀值，从定性定量指标维度全面进行自评打分;二是通过专家评估，从集团贡献、行业影响、班子领导能力三个方面分别进行评估打分;三是邀请上级组织对公司对标项目进行评价审核，输出最终结果。

2.4强化计划执行，明责任保成效

为确保对标行动方案全面落实到位，公司以目标为驱动，以计划为主线，围绕总体对标方案，制定对标行动计划、子计划及评价标准，层层分解和落实，分阶段有序实施推进。一是加强组织领导，成立项目领导小组、推进工作组和专项实施组;二是明确管控机制，定期召开项目例会，督查进展和解决异常问题;三是严格落实考评，纳入重点工作、组织绩效和专项督查考核范畴。

3.取得成效

3.1党建文化引领发展

紧扣“把方向、管大局、保落实”9字要求，按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，严格落实党委会前置程序要求，充分发挥党委领导核心作用，统揽企业发展大局。同时围绕党的政治建设、组织建设、党风廉政建设，形成了特色党建工作制度体系。以党建促进经营、以党建带动队伍建设，协调各方、狠抓落实，上下一心，主动作为。

3.2卓越运营效能提升

公司基于卓越绩效管理评价标准，推动高质量发展，先后荣获国际质量管理小组大会铂金奖、国家知识产权优势企业、中国风电产业50强十佳优秀企业、中国TnPM设备管理有限企业等国际国家奖项，江苏省科学技术奖、江苏省工人先锋号等省级奖项，并连续四年跻身盐城市“工业五星企业”，获得盐城市市长质量奖和“江苏精品”认证证书等，载誉满满。同时持续加强全优产业链建设，不断提升产品可靠性，运用智能制造设备和技术，提升生产效能和效益，实现业务能力快速提升。

3.3经营业绩逐年攀升

近年來营业收入逐年增加，行业地位和品牌影响力显著增强，进一步巩固了行业地位，实现经营业绩大跨越。在巩固核心业务的同时，积极筹划发展新产业新业务，围绕产业升级和高质量发展，进一步完善产业格局，持续践行“两海”战略，海外业务取得规模突破，“两海”战略布局优势效应初显，形成辐射国内内陆、沿海及海外一带的全区域风电产业布局，净资产收益率和总资产收益率远超行业标杆值。

3.4科学管理活力增强

为激发经营活力，推进高质量发展，实现科学管理，公司扎实推进基于品质提升的成本优化、阿米巴经营体系建设、异地管控一体化项目、基于风险防控和效能提升的专项审计等专项工作，围绕核心能力建设，重点开展技术研发、质量管控、供应链管理、精益制造、项目管理、人力资源等方面的专项提升工作，实现提质增效换挡，提高核心竞争力。

3.5科技创新成果凸显

公司始终坚持“技术领先”战略，紧跟市场发展方向，开展前瞻性科研项目及全系机型设计降本，不断丰富产品型谱、完善产品平台，成为国内首台12MW中速永磁风力发电机、国内首台8MW直驱永磁风力发电机、国内首台6MW异步发电机研制企业。同时着力于不断提升工业化智能制造水平和开展大数据技术应用，以精益研发、精益制造、精益服务为抓手，推动生产制造和管理信息化水平提升。

4.总结

对标管理提升体系建设是持续深化、循序渐进、不断改进的过程，建议公司建立全面对标管理提升的常态长效机制，持续谋发展创一流，补齐公司经营短板，夯实管理基础，提升核心竞争力，以对标世界一流管理提升行动为契机，以对标管理为抓手，激发经营活力，提升经营品质，奋力实现“十四五”战略目标。

参考文献

[1]关于在新能源公司内开展对标管理的思考.宋春涛，2009江苏省电机工程学会2009年新能源与可再生能源发电学术研讨会.

[2]深入推进对标管理提升企业精细化管理.《中国煤炭》.林宝忠.

作者简介：邓奇慧，女，湖南长沙人，本科生，现从事战略管理工作。