“圈内”抑或“圈外”：服务型领导 激发公务员态度及行为的过程机制

周倩 汪曲

摘 要： 基于社会交换理论，实证分析服务型领导与公务员态度及行为间的关系，以及领导成员交换的中介作用和组织支持感的调节作用，发现：（1）服务型领导与公务员态度及行为存在显著正相关;（2）领导成员交换在服务型领导与公务员工作满意度/组织公民行为间起部分中介作用，在服务型领导与公务员组织承诺间起完全中介作用;（3）公共部门的组织支持感较低，对上述关系具有部分调节作用。

关键词： 公务员;服务型领导;社会交换理论;领导成员交换;组织公民行为;组织支持感;工作满意度

收稿日期： 2021-03-26

基金项目： 广东省基础与应用基础研究基金项目“同心合意才能步调一致？社会信息加工视角下建言与沉默的生成机制与演化路径”（2019A1515110331）;广东省教育厅重点平台科研项目“中国情境下政府机构内建言献策与沉默不语的选择倾向与协同演化”（2017WTSCX036）;广东省人文社会科学重点研究基地汕头大学地方政府发展研究所重大研究项目

作者简介： 周 倩，广州华南商贸职业学院新商务管理学院，硕士，主要从事公共组织与人力资源管理、行为公共管理学研究，E-mail：2495319582@qq.com。

通讯作者： 汪 曲，汕头大学法学院副教授，研究生导师，管理学博士，主要从事公共组织与人力资源管理、行为公共管理学研究，E-mail：qwang@stu.edu.cn。

服务型领导似乎更能精确凸显我国公共部门服务的本质〔1〕。纵观我国文化背景，老子早在《道德经》里提出“是以圣人欲上民，必以言下之;欲先民，必以身后之”的观点，即“领导”人民必须谦恭和无私。现当代领导人的管理理念和实践中也蕴含着服务的思想，如邓小平曾指出“什么叫领导？ 领导就是服务”，习近平说：“我将无我，不负人民”，中共十六届六中全会明确要求“建设服务型政府，强化公共服务和社会管理职能”。此外，组织领导者正面临着越来越复杂的外部环境〔2〕，聚焦到个人层面，强调自我与发展、不愿受外在规范约束的新生代公务员成为职场主力，以“权威”和“服从”为特征的“官本位”思想遇到壁垒，领导风格逐渐向共享式、参与式、年轻式靠近，在众多的领导风格中，与中国文化背景匹配，根植于伦理行为、以人为本的服务型领导”出圈”，我国公共部门更需要服务型领导〔3〕。

Greenleaf最早提出的服务型领导是指以员工、顾客及群体为优先，重心在于服务他人、满足他人需要而献身的领导方式。作为组织情境中的重要因素，服务型领导风格营造的良好组织氛围可共同作用于下属的积极态度及行为〔3～4〕，如与下属工作满意度〔5～6〕和组织承诺感〔7～8〕的积极关系，激发下属做出角色外的组织公民行为〔9～11〕、助人行为和创新行为〔12〕，降低员工的离职意向〔13〕。探究服务型领导风格与公务员态度及行为反馈的过程机制，对建设人民满意的服务型政府显得尤为必要。有学者指出，服务型领导作用机制研究的缺乏，会影响服务型领导理论体系的构建，同时也会阻碍该理论在实践中的应用〔14〕。西方学者已经构建了大量模型并得到验证，但我国目前关于服务型领导的实证研究还处于探索阶段，以公务员为对象的研究更是少之又少，这为我们提供了理论上探索与发展的空间，服务型领导与公务员工作满意度、组织承诺和组织公民行为间关系的过程机制是什么？受到何种边界条件制约？

因此，基于中国传统文化背景，在当前公共部门管理实践和理论研究的基础上，研究服务型领导作用于公务员态度及行为的过程机制，主要创新之处：第一，在社会交换理论〔15〕的基础上分析服务型领导与公务员工作满意度、组织承诺和组织公民行为的关系，提出领导成员交换的中介效应，有利于我们在理解服务型领导的基础上进一步理清其与公务员态度及行为的作用机理;第二，为明确服务型领导与公务员态度及行为关系的方向、强弱是否受到其他情境变量的影响，引入组织支持感作为调节变量，提高模型的应用价值。最后，将中介机制和调节机制有效整合，利用实地访谈资料深入分析服务型领导作用于公务员积极态度及行为的过程机制。

一、研究综述与假设提出

（一）服务型领导与公务员态度及行为

服务型领导始于“尊重他人、满足他人、服务于他人”的自然信念，检验服务型领导成就的最佳衡量标准是判断在其领导下的个人是否取得了真正的进步〔16〕，是否把下属的发展当作自身重要的任务，包括注重建设和谐的组织氛围和委托授权〔17〕，提供支持和协助发展的机会〔18〕，努力满足组织成员生理、心理和情感等方面的需求〔19〕，帮助下属取得进步和实现发展〔20〕，获得下属的信任感和影响力〔21〕。总体来说，服务型领导重视内在道德品质的修养，善于接纳他人、真诚沟通、考虑诉求、强调回报社会，以主动的、持续的、有效的“服务”建设组织良好氛围和激发员工积极性〔22〕，会正向影响下属的工作态度及行为表现〔18，23〕，如与下属公务员的工作满意度、组织承诺和组织公民行为的关系〔24〕。

工作满意度内涵丰富，有学者关注原因和过程，把工作满意度看作个体需求被满足后的结果，测量维度包括组织内部情境因素、结果性因素和个人因素〔25〕，环境满意和薪资满意〔26〕，领导风格就是组织内部情境和环境的关键要素之一。Barbuto认为服务型领导与员工工作满意度之间存在显著正相关。在与其他领导风格，如家长式领导对比时发现服务型領导更能提升员工的工作满意度〔8〕。在信任他人、服务他人、利他导向、承担社会责任的领导风格下，下属易受到领导者正面的影响，除了提高自身工作满意度，还会表现出高情感性承诺和功利性承诺。组织承诺与个人工作满意度相关，也能间接影响组织绩效〔27〕。Becker首次发现组织和员工存在描述彼此交换的契约，由于员工在组织中有更多的单边投入，为了避免损失会产生组织承诺〔28〕。Meyer综合情感依附和社会规范的视角，认为组织承诺是个人对组织的认同、依附与责任以及对离开成本的理性感知〔29〕，服务型领导易与下属建立和谐的人际关系，提高个人的组织承诺感知。另外，服务型领导风格在工作中赋予员工一定的自由度，同时注重培养下属，帮助下属成长〔30〕，可以减少员工的偏离行为〔31〕，对员工组织公民行为的影响也不能被忽视〔32〕。Organ将组织公民行为定义为“自由的，不被正式激励系统直接或明确识别的，能有效提升组织运作的个体行为”〔33〕，服务型领导与组织公民行为的正向关系也被多位学者证实〔7，9～11，21〕。

服务型领导与公务员工作满意度、组织承诺和组织公民行为间的正向关系，可以用社会交换理论来解释。社会交换理论认为，在“互惠原则”的基础上交换双方为获得自己想要的报酬和代价发生交换关系。当个体确信自己的付出在某个时间或情境下能得到物质或心理层面的补偿，且交换双方切实得到自己预期或超出预期之外的补偿，关系将得到巩固并延续;如果交换双方或一方出现负向结果，关系就会终止。服务型领导将下属的需求放在首位，表达出对下属的重视，让下属感受到来自领导的关爱和认同。根据互惠原则，下属对与领导的交往或友谊所得到的报酬和所付出的代价是心中有数的，回报领导（组织）以高工作满意度和组织承诺感，尝试诸如组织公民行为这样具有挑战的角色外行为。因此，提出如下假设：

H1：服务型领导与公务员态度及行为存在显著正相关。

H1a：服务型领导与公务员工作满意度显著正相关;

H1b：服务型领导与公务员组织承诺显著正相关;

H1c：服务型领导与公务员组织公民行为显著正相关。

（二）领导成员交换关系在服务型领导与公务员态度及行为间的中介作用

Graen认为领导者在工作中会根据自身的偏好及下属的能力不同建立高质量和低质量两种交换关系，相应采取不同管理方式〔34〕。理论上，服务型领导在组織中营造鼓励合作、公开交流和互相信任的工作氛围时，会与下属建立高质量的领导成员交换关系，原因可以从三个方面解释。第一，服务型领导风格容易与下属在交互过程中产生信息交换，获得更多的资源和信息;第二，获得领导更多物质支持和精神肯定的下属，也通常具有较高的工作自主性和一定的决策参与权〔35〕;第三，服务型领导关心员工、满足员工需要、帮助员工成长，服务导向、利他导向增进了下属对领导和组织的信任。领导与员工的互动关系中，高质量的交换关系属于“情投意合”，下属能感受到来自领导者更多的偏爱、信任和关怀〔36〕，基于互惠原则表现出更多的积极行为和绩效以回馈领导者的信任〔37〕;低质量交换关系属于“一厢情愿”，下属与领导互动较少，双方缺乏情感方面和物质方面的承诺与支持，获得较少的关注与认可。进一步讲，采用服务型领导方式的领导者在工作中更容易得到下属的认同，易与下属建立高质量的交换关系。基于此，提出假设：

H2：服务型领导与领导成员交换存在显著正相关。

服务型领导愿意牺牲自身利益、以他人为核心，服务他人的领导风格可被认为是领导欲与下属建立高质量交换关系的资源投入〔38〕，因为领导成员交换关系反映了领导和下属之间的交换质量，直接影响员工的态度和行为〔39～40〕，提高员工服务绩效〔41〕。当领导与下属建立高质量交换关系，作为“情投意合”的“圈内人”得到领导更多的信任、尊重和赏识后，会产生义务感回报组织（领导）较高水平的组织承诺、工作满意度，做出角色外的组织公民行为，对领导更加尊重和信任〔24，42〕。Dienesch，Liden指出，领导和下属之间的交往质量和交往频率会影响领导成员交换关系的质量〔43〕，服务型领导在这个过程中会有积极作用〔14〕，从而正向影响下属的态度及行为。这是因为，首先，在高质量的领导成员交换关系中，作为“圈内人”的下属会得到领导更多的支持和关注，下属为了维持与领导的高质量交换关系，在思想上、行动上与领导保持一致性，使得下属在工作中更加得心应手，工作满意度较高;其次，服务型领导营造的相互信任、依赖的氛围，会让下属感受到强烈的归属感，进而增加个人的组织承诺感;最后，与领导关系亲密的下属能获得更多有价值的信息和资源，有助于下属厘清服务型政府的组织目标和价值观，积极地对待上级交办的工作任务，更愿意在组织中工作，不断为组织付出，为组织服务。相反，作为“一厢情愿”的“圈外人”与领导的关系仅局限于正式制度和权力系统范围内。赵红丹和彭正龙基于社会交换理论证实领导成员交换关系在服务型领导与团队绩效的完全中介作用〔44〕。在中国“士为知己者死”和“滴水之恩，涌泉相报”的文化渊源下，诸如人文关怀、愿景构建、权力分享等服务行为可以看成是领导与下属建立良好社会交换关系的资源投入，基于“互惠原则”，下属有责任和义务积极回应对方。因此，提出假设：

H3：领导成员交换在服务型领导与公务员态度及行为间起中介作用。

H3a：领导成员交换在服务型领导与公务员工作满意度间起中介作用;

H3b：领导成员交换在服务型领导与公务员组织承诺间起中介作用;

H3c：领导成员交换在服务型领导与公务员组织公民行为间起中介作用。

（三）组织支持感的调节作用

员工形成对组织有利的心理状态与行为表现的强大驱动力是组织情境与个人特质的有效统一〔45〕，形式是建立交换关系。Eisenberger将个人与组织的交换称为“组织承诺的社会交换解释”，是员工在个人努力与组织承诺下，获得组织的认可和帮助〔46〕。Mckenny从尊重（情感）支持、福利支持和工具性支持三个方面丰富组织支持感的内涵〔47〕。这种感知到组织对其工作认可和关心其利益的心理感受就是组织支持感〔48〕。Rhoades， Eisenberger认为，组织支持感越高的员工越积极看待自己的工作，对组织投入越多，证实高组织支持感与组织承诺、工作满意度和组织绩效的正向关系〔49〕，因为组织的支持，使个体对组织的信任及履行组织义务职责的信心得以加强，进而形成较强的组织归属感与认同感〔50〕。

从社会交换理论出发分析组织支持感调节作用：第一是合理性，下属必然会与工作中的领导（组织）有意、无意发生不同质量的交换关系，产生不同的支持。在组织支持感较高的情境下，一方面，与领导建立良好交换关系的下属能体会到组织的关心和帮助;另一方面，当下属感受到较强的组织支持感时，能够进一步强化由上下级之间形成默契而获得的积极情感。第二是必要性，陈晓暾等研究发现组织支持感在员工角色感知和工作态度之间起到调节作用，具有高度组织支持感的个体更愿意努力工作以回报组织并得到更大的认可〔51〕，促使其更加关心组织利益并做出更多有利于组织的行为〔50，52〕，角色外的行为面临较多的不确定性，如果缺乏组织的支持，会削弱个体做出角色外行为的意向〔53〕。领导作为组织的“门面”给予下属支持，根据社会交换理论，这种积极的自我感知会使员工产生回报上级和组织的心理，表现出上级和组织所期望的行为，工作投入度更高〔54〕。因此，我们推断组织支持感较高的员工会将自己与组织视为“关系型”，把组织支持为员工带来的益处与工作投入所需的活力、风险和专注结合，形成一种情感交换关系，产生努力工作的义务感以回馈组织〔55〕。组织支持感虽然描述组织对员工的“给予”与“付出”，然而真正对员工产生激励作用的是员工感知到组织的“给予”。但是当公务员的组织支持感知较低时，觉得自己受到不公平的对待，将与领导的关系视为“表面功夫”或“偶然事件”，或者领导成员交换关系本身是一种相对稳定的状态，其他因素不会削弱领导成员交换关系对公务员态度及行为的影响。鉴于此，提出假设：

H4：组织支持感对领导成员交换与公务员态度及行为的关系具有正向调节作用。

H4a：组织支持感对领导成员交换与公务员工作满意度的关系具有正向调节作用;

H4b：组织支持感对领导成员交换与公务员组织承诺的关系具有正向调节作用;

H4c：组织支持感对领导成员交换与公务员组织公民行为的关系具有正向调节作用。

根据以上的理论综述与分析，提出本文的研究假设模型，如图1。

二、研究设计

（一）研究样本

本研究主要以粤东地区相关政府部门及直属事业单位的工作人员为研究对象，通过问卷调查和实地访谈收集数据。

问卷发放共370份，回收350份，回收率为94%，剔除无效问卷15份，最终有效样本为335份，有效率为905%。样本基本信息分布：性别方面，男性占54.3%，女性占45.7%;年龄方面，25岁及以下占9.9%，26～35岁占79.1%，36～45岁占8.1%，46岁及以上占3%;收入方面，4999元及以下占57%，5000～5999元占23.9%，6000～6999元占8.7%，7000元及以上占10.4%;教育程度方面，高中（中专）及以下占1.5%，大专占4.5%，大学本科占83.6%，硕士及以上占10.4%;工作年限方面，工作時间1年及以下占9.9%，2～5年占51.6%，6～10年占26%，11年及以上占12.5%;职位分布上，科员及以下占86.9%，副科级占9.6%，正科级占3.3%，正处级1人占0.3%。

对15位公务员进行深入的结构性访谈，女性6位，男性9位，分别来自公安局、卫生所、区政法委、县办公室、工商局等不同职能机构。

（二）测量工具

采用国内外广泛使用的成熟量表，题项均采用Likert 5级计分法，得分越低，同意度越低。（1）服务型领导采用高中华和赵晨对Liden等的量表进行简化和翻译，共7个条目，如“当我遇到个人问题而非工作问题也会向上级领导寻求帮助”等。（2）领导成员交换采用赵可汗等人翻译Wang的量表，共7个条目，如“我很信任我的上级”等。（3）工作满意度采用张晓宁和顾颖参考明尼苏达工作满意度修改的量表，包括组织内部情境因素、结果性因素、个人因素三个维度，共18个条目，如“我有机会以自己的方式处理问题”等。（4）组织承诺采用邢进结合Meyer，Allen及张治灿等人的量表进行修订〔56〕，包括情感承诺、持续承诺、规范承诺三个维度，共10个条目，如“我对我的组织有很浓厚的感情”等。（5）组织公民行为采用Williams开发的量表，包括对自己和同事有利的公民行为、利于组织的公民行为两个维度，共10个条目，如“我愿意帮助新同事适应工作环境”等。（6）组织支持感采用刘智强等翻译Eisenberger等的量表，共8个条目，其中2个条目因子载荷过低被删除，所以最后共计6个条目，如“组织会考虑我的意见”等。

同时，为兼顾样本特征的不同角度，保证实证结果的客观性和严谨性，将性别、年龄、收入、教育程度、工作年限、工作职位等变量加以控制。

三、实证数据分析

（一）信度与效度检验

采用唐雯和陈爱祖Cronbach’s α（0<α<1）检测调查问卷的信度，α越接近1，表明量表信度越高。服务型领导、领导成员交换和组织承诺的Cronbach’s α在080<α<090之间，组织支持感、工作满意度和组织公民行为的Cronbach’s α均大于09。文章使用经学者多次验证、广泛采用的成熟量表，且与专业人员进行反复交流和沟通，具有较好的内容和准则效度。利用因子分析法对每个变量进行KMO和Bartlett检验测量结构效度，以确定各变量观察值之间是否具有相关性。由表1可知，所有研究变量的KMO值都大于08，且Sig<0001，表明变量采用的测量量表很适合做因子分析。

SL表示服务型领导、LMX表示领导成员交换、POS表示组织组织感、JS表示工作满意度、OC表示组织承诺、OCB表示组织公民行为，下同。

（二）人口统计学变量在各研究变量上的差异分析

利用独立样本T检验方法分析人口统计学变量在各研究变量上的差异，具体结果如表2所示。表2显示，所有研究变量的Sig值均大于0.05，接受原假设“性别、年龄、收入、教育程度、工作年限、工作职位等因素对研究变量并未产生显著影响”，在后文的回归分析中排除人口统计学变量对研究变量的影响。

（三）研究变量描述性统计分析和相关分析

表3的描述性统计结果显示，各变量的均值都在3分以上，总体来说研究变量题项设计相对清晰明确。服务型领导与工作满意度（γ=0573，p<0001）、组织承诺（γ=0441，p<0001）和组织公民行为（γ=0316，p<0001）正相关，服务型领导与领导成员（γ=0725，p<0001）正相关，领导成员交换与工作满意度（γ=0621，p<0001）、组织承诺（γ=0500，p<0001）和组织公民行为（γ=0384，p<0001）正相关。综上分析，变量之间均存在相关关系，适合做进一步的回归分析。

（四）假设检验

从直接效应看，服务型领导与工作满意度（模型1a，β=0492，p<0001）、组织承诺（模型2a，β=0412，p<0001）、组织公民行为（模型3a，β=0249，p<0001）显著相关（见表4），H1得到验证。模型4a 显示服务型领导（β=0639，p<0001）与领导成员交换显著相关，H2得到验证。

从中介效应看，采用温忠麟三步骤检验方法〔57〕，第一步和第二步已验证且成立。由表5可知，当服务型领导和领导成员交换同时进入工作满意度的回归方程后，回归系数由0492（模型1a，p<0001）降至0222（模型5a，p<0001），领导成员交换的回归系数显著（模型5a，β=0423，p<0001），且领导成员交换与工作满意度的关系显著（模型6a，β=0042，p<0001），H3a得到验证;当因变量为组织承诺时，回归系数由0412（模型2a，p<0001）降至0156（模型7a，p<005），领导成员交换的回归系数显著（模型7a，β=0401，p<0001），且领导成员交换与组织承诺的关系显著（模型8a，β=0529，p<0001），H3b得到验证;当因变量为组织公民行为时，回归系数由0249（模型3a，p<0001）降至0062（模型9a），领导成员交换的回归系数显著（模型9a，β=0292，p<0001），领导成员交换与组织公民的关系非常显著（模型10a，β=0343，p<0001），H3c得到验证。表明领导成员交换在服务型领导与公务员组织承诺间起完全中介作用，在工作满意度和组织公民行为间起部分中介作用。

从调节效应看，在做回归分析前对研究变量做了去中心化处理，遵循温忠麟四步骤方法〔58〕，见表6。第一步，做领导成员交换对服务型领导、组织支持感的回归分析時，服务型领导回归系数显著（β=0477，p<0001）;第二步，做工作满意度对服务型领导、组织支持感的回归分析时，服务型领导回归系数显著（β=0193，p<0001）;第三步，做工作满意度对服务型领导、组织支持感、领导成员交换的回归分析发现，领导成员交换的回归系数显著（β=0239，p<0001），到此为止说明领导成员交换的中介效应显著;第四步，最后做工作满意度对服务型领导、组织支持感、领导成员交换、组织支持感和领导成员交换交互项的回归分析，交互项的回归系数显著（β=0074，p<005），H4a得到验证。也就是说，当公务员的组织支持感知较强时，领导成员交换对于公务员态度及行为的影响会增加。

表7说明，当因变量为组织承诺和组织公民行为时，自变量服务型领导的回归系数都不显著（β=0154/0053），说明组织支持感在领导成员交换与组织承诺/组织公民行为间的调节作用不存在，假设H4b和H4c不成立。即当公务员个人的组织支持感知较低时，并不会增加领导成员关系与公务员态度及行为间的正向作用，但也不会影响其间的正向关系。

四、领导—成员互动：态度及行为的作用机制分析

为进一步探究中国背景下服务型领导与公务员态度及行为作用机制的深层原因，采用结构式访谈方法对15位公务员进行深度访谈。

（一）服务型领导的直接作用

通过相关分析和回归分析证实了服务型领导可以有效提高公务员的工作满意度和组织承诺感，促使其做出角色外的组织公民行为，结合实地访谈资料可以从以下两个角度解释。

第一，领导的榜样特质。领导者的个人特质会给下属带来示范和榜样作用，得到下属的尊重，集中在两点：（1）领导遵循道德准则。大部分访谈对象感知到自己直属领导在工作过程中遵循道德的品质，并给予肯定的回答。一方面是由于在大范围“四风建设”“反腐倡廉”背景下要求其必须在遵守道德的原则上开展工作;另一方面是由于领导者自身接受过良好的教育。但是部分被访者表示，公共部门中或多或少还是存在类似“舌尖上的浪费”“车轮上的腐败”“节庆公款送礼”“不求有功，但求无过”的现象。（2）领导处理问题的能力。公共部门的宗旨是为社会公众服务，但是社会公众的需求具有多样性、复杂性，如果处理不好可能会引起群众信访、群体性事件、负面舆论等不良影响，所以对领导者的业务能力要求较高。被访者在谈及直属领导处理问题的能力时，通常会用“自豪”“敬佩”“尊敬”的语气做出“……还是挺不错”“……挺佩服……很厉害”的评价，以表示对自己直属领导在处理问题、协调相关部门、业务能力等方面的认同。

第二，领导与下属的互动程度。被访者表示最希望领导与自身进行互动的内容是给与自由和考虑自身利益。（1）领导给予下属自由，体现在两个方面：一是处理工作的自由。服务型领导会依据下属对工作的熟悉程度和经验丰富程度，决定是否给予下属处理工作问题的自由，这种自由更多体现的是上级领导对下属的信任，在领导职能范围内正式通过会议、告知等形式授权下属，或私下提供建议、指导和帮助以利于工作有序开展。领导者也乐意在工作中给予下属一定的自由度，不仅可以合理安排工作，提高办事效率，减轻工作压力，而且让下属通过工作表现得到同事、领导和组织的赏识，在工作中有成就感和获得感，交换双方达到互惠互利的效果;二是私人时间的自由。私人时间的自由更多地是指上级领导是否会挤占下属私人时间，如政府部门常见的“无偿”加班问题。当被访者谈及到上级领导对私人时间的挤占时，会提高自己的语速用相对“激动”的语气来表达这种“不平”，谈到加班的问题更多是“无奈”“不得已而为之”的语气，带着“苦笑”的表情。（2）领导考虑下属的利益。在调研时发现，访谈者最为关注的自身利益是“晋升”，绝大部分访谈者认为上级领导“很少主动考虑自己的发展”，一般会在权限范围内依据下属的个人能力和工作表现来决定是否实现下属晋升的需求，肯定不会满足所有下属的诉求，这也是不现实的。

（二）领导成员交换的中介效应

实证分析结果表明领导成员交换在服务型领导与公务员态度及行为间起部分中介作用，即服务型领导不仅会直接影响公务员态度及行为表现，还会通过影响领导成员交换关系继而作用于公务员的态度及行为，这种关系有两种不同状态。

一是高质量领导成员交换关系。服务型领导风格遵循道德准则、处理问题能力的特质，注重与下属互动和考虑下属利益的互动，修正下属处理问题的方式和手段，在工作中扮演前辈、引领者的身份，这种领导方式无疑会给下属创建一个良好的工作氛围，将下属短期导向的个人需求转变为长期导向的集体目标，使下属产生“组织的事就是我的事”的信念，下属在心理和情感上得到关心和支持后易与领导建立高质量的交换关系，信任领导和组织，作为交换回报组织以“正能量”，致力于本职工作，发自内心提高自身工作满意度，做出组织公民行为。高质量交换关系会在非正式场所延续，交换双方建立更深的情感，公务员个人会产生“知恩图报的信念”“精神上有一种获得感”，组织承诺感是完全建立在与领导高质量交换关系的基础上。

二是低质量领导成员交换关系。当组织中不存在或个人对服务型领导感知程度不高时，会与领导建立低质量的交换关系，但是部分公务员表示对自己工作态度及行为影响较小，但也不会因此产生负面情绪，这是由于公务员个人责任感的驱使作用，也是领导成员交换关系中介作用部分存在的原因之一。

（三）组织支持感的边界调节

当因变量为工作满意度时，领导成员交换和组织支持感的交互项进入回归模型后对公务员工作满意度的解释力增加。也就是说，相比组织支持感低的公务员，服务型领导、领导成员交换对公务员工作满意度的正向影响在高组织支持感的公务员中更强。这是因为在相同条件下，高组织支持感的公务员感觉自己受到重视，具有较高责任感和主人翁意识。当因变量为组织承诺和组织公民行为时，领导成员交换和组织支持感的交互项进入回归模型后对公务员组织承诺感和组织公民行为的调节作用不存在。

访谈时发现组织支持感调节作用不成立的根本原因是，与私营企业不一样，公共部门中的公务员组织支持感知程度普遍较低。组织的关心和帮助来自工会、领导和同事，主要當个人或其家庭出现困难的事情时会提供慰问层面的帮助，在工作上是下属主动以工作汇报或者私下交流的形式向上级寻求帮助，组织或领导一般不会主动询问下级是否需要提供帮助。组织中同事的帮助也是有限的，而且大部分被访者表示并不愿在工作场所中谈及私人问题，怕“关心则乱”，工作和生活分的比较开。在提及对组织考虑诉求的感知时，感知度低的个人直截了当地表达组织并不会过多考虑个人利益，更多是全盘统筹。感知度稍微高点的被访者比较冷静、理智、客观地表达自己的想法，认为如果与工作有关、合理的、有实现条件的诉求，组织会予以考虑，如果是和个人比较相关的，比如晋升、岗位变动、不合理、没有实现条件的诉求组织是不会考虑，他们也对组织的决定表示理解。

此外，被访者还表示自己态度及行为表现在与领导建立交换关系时就已经形成一种稳定的状态，个人与组织的良好关系是依托在与领导关系的基础上，更为看重领导成员交换关系，并不会因为组织对你不关心就改变领导成员交换关系对态度及行为的积极影响。

综上分析，得出服务型领导概念包含遵循道德准则、处理问题能力的个人特质，给予下属自由、考虑下属利益的互动，验证了Greenleaf，Russell，Dennis，Winston，Van Dierendonck，Liden R等学者界定的相关概念，验证了Ehrhart，Barbuto，Liden，Neubert，Aulawi H，Walumbwa，Schaubroeck，Neubert以及邓志华、高中华、汪曲等学者的结论，尤其是验证领导成员交换在服务型领导与公务员态度及行为之间的作用机制，组织支持感的调节作用部分存在，建立最终的理论模型，如图2。

五、研究结论与启示

（一）研究结论

基于中国传统文化背景，以社会交换理论为切入点建立模型并进行实证分析，研究结果显示：（1）服务型领导与公务员态度及行为存在显著正相关。主要是由于服务型领导遵循道德准则、处理问题能力的个人特质，与下属互动过程中是否给予下属自由、考虑下属利益;（2）领导成员交换在服务型领导与公务员工作满意度/组织公民行为间起部分中介作用，在服务型领导与公务员组织承诺间起完全中介作用，中介效应不同是受领导成员交换质量的影响;（3）当因变量为工作满意度时组织支持感的调节作用存在;因变量为组织承诺和组织公民行为时调节作用不存在。根本原因是公务员个人的组织支持感知较低，具体原因是领导成员关系是一种相对稳定的状态，所以在分析组织支持感的调节作用时需要考虑组织的性质。

（二）理论贡献和管理启示

首先，实证研究理论上有助于丰富公共部门中服务型领导与公务员态度及行为作用机制的研究成果：第一，丰富了公务员态度及行为前因变量的实证研究。以往学者对服务型领导、个人—组织匹配的研究主要集中在组织绩效层面，对个体层面员工态度和行为方式研究不多，而且主要集中于企业，对公共部门的实证研究更少。文章在建设服务型政府的背景下，分析服务型领导与公务员态度及行为间的关系，以及领导成员交换的中介作用和组织支持感的调节作用，在一定程度上丰富了公务员态度及行为的研究成果。第二，充实了社会交换理论对微观层面交换关系的研究。以往研究主要关注员工与组织、领导的交换关系，对员工自身心理活动发生的交换关注较少。文章关注微观层面人与人之间的交换关系，并将领导成员交换关系作为服务型领导与公务员态度及行为的中介变量，建立理论模型，并通过实证分析和访谈资料验证模型科学与否，充实了社会交换理论应用的实证研究。

实践上为我国公共部门发现服务型领导对下属的内在激励、改善公共部门服务质量、实现创新发展提供参考。首先，为提高公务员积极态度及行为反馈提供借鉴。实证分析表明，加强服务型领导能够直接正向影响公务员的工作满意度、组织承诺感和组织公民行为，政府部门可以借鉴倡导服务型领导理念，使领导者、下属和社会公众都能认可并从中获益。其一，领导者需要不断加强自己道德修养和人格完善，在工作中遵循道德准则、快速发现问题、强调回报社会;其二，不断学习先进的管理理念，组织可以通过开展相关的培训使得领导者认同并学习这些特质;其三，在职权范围内给予下属一定的“自由裁量权”。

其次，为公务员更好地建立高质量交换关系提供参考。领导者应该积极主动对下属表示关心、考虑下属需求、重视下属发展、分享资源和信息。此外，领导者应该重视与员工建立高质量的交换关系，帮助员工解决在工作中遇到的困难，充分挖掘员工的发展潜能，给下属充分的信任、尊重、鼓励和支持，在下属做错事或失败时，领导者可和下属面对面地坐下来分析出错或失败的原因并给予下属鼓励，促使更多的“圈外人”向“圈内人”转变。

最后，为提高公务员组织支持感提供方向。第一，提高公务员群体对组织帮助的感知。领导可在工作中给予一些经验、意见、建议或指示，提供推动工作开展的必要资源;同事可互相学习，建立交叉社会关系网络关系;第二，提高公务员群体对组织关心的感知。在开展工作过程中，组织中的领导可进行指导、提供支持、提出意见，帮助个人少走弯路;组织可以提供一些晋升渠道或学习渠道，帮助下属发展;第三，提高公务员群体对组织考虑诉求的感知。组织应该积极回应下属提出的诉求，向其说明不能够实现的原因。一方面可以让下属知道自身的进步空间，有利于下属发展;另一方面会让下属感知到组织的积极对待。

（三）研究局限与展望

由于笔者时间、资源和精力的不足以及能力、经验的限制，研究对象、工具、方法上还有进步空间。一是研究对象上，尽可能调查不同城市、不同层级、不同职能部门的公务员，扩大选取样本的范围和数量，增加样本的代表性，做到标准化施测;二是研究工具上希望可以结合中国情境开发本土化量表进行探究，分析国内公共部门背景下的服务型领导的其他相关问题;三是研究方法上，现有问卷调查法和访谈法都是采用下属自我评价调查法，未对组织中的领导进行调查和访谈，未来可以采用上下级配对问卷调查法。在时间允许下可收集历时数据，探讨随着时间变化变量间的因果关系是否发生变化。

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“In-Circle” or “Out-Circle”： The Process Mechanism of Servant  Leadership Stimulating Civil Servants’ Attitude and Behavior

ZHOU Qian， WANG Qu

Abstract： Based on the theory of social exchange， this paper analyzes the relationship between servant  leadership and civil servants’  attitudes and behaviors， as well as the mediating role of Leader-Member Exchange and the moderating role of perceived organizational support. The results show that： （1） There is a significant positive correlation between servant leadership and civil servants’  attitudes and behaviors; （2）Leader-Member Exchange plays a partial mediating role in the relationship between servant  leadership and civil servants’  job satisfaction/organizational citizenship behavior， and plays a complete mediating role in the relationship between perceived leadership and civil servants’  organizational commitment; （3） The public sector has a low sense of organizational support and plays a partial regulating role.

Key words： civil servant; servant leadership; social exchange theory; leader-member exchange; organizational citizenship behavior; perceived organizational support; job satisfaction

（責任编辑：叶光雄）