论社会工作项目负责人的基本胜任能力

谭丽芬 曾建辉

（1.台山开放大学，广东 江门 529200；2.深圳市志远社会工作服务社，广东 深圳 518000）

1 项目负责人的胜任力认知

很多时候，项目负责人能够决定一个社会工作项目的成效。对于项目负责人，行业内称谓不一，如项目主任、项目主管、项目经理等。为免生歧义，本文将其统称为“项目负责人”。

关于项目负责人对社会工作项目的权责，《论社会工作项目管理的多维情境责任》一文经过研究发现，社会工作项目的“管理”与“运营”应视为不同的范畴，在实践环境中，社会工作项目受到他国政府/国际社会、国家、党政系统、行业、运营组织、项目负责人、项目团队等多维情境方的管理。项目负责人确实是管理者，但在“管理”中所产生的影响不占多数比。然而，项目负责人却是项目“运营”的绝对领导者、统筹者。“在‘一把手负责制’的组织架构里，项目负责人是项目的‘一把手’，必定有权管理项目，但因多维情境的牵制，这种管理话语权仅占少部分。项目负责人是项目运营的统筹者、最直接责任人。因为最亲近项目，且承担项目的带领角色，所以项目负责人又堪称‘项目的灵魂’，其人格、品质、性情、知识等铸就其管理特点及运营项目的风格。[1]”

正因项目负责人的特殊重要性，越来越多的学者重视探讨项目负责人应具备的能力。“现代管理学之父”彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为要成为一个卓有成效的管理者应该养成五项习惯：掌握自己的时间、重视对外界的贡献、发挥所有人的长处、要事优先、做有效的决策[2]。詹姆斯·刘易斯（James P.Lewis）指出项目经理需警惕“管理与做事”的陷阱，并应善于选择领导模式[3]。美国的项目管理协会强调项目经理除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，还应具有知识能力、实践能力和个人能力，并突出人际技能（如领导力、决策能力、团队建设、冲突管理、政治和文化意识等）[4]。方巍、张晖、何铨认为有七个方面的因素影响社会福利项目经理的胜任力，包括背景和经验、技术能力、管理技能、主人翁意识、沟通能力、战略规划能力和问题解决能力[5]。

由于目前直接针对社会工作项目负责人能力的研究极为匮乏，笔者以其他学科相关研究成果为基础，根据自身多年在社会工作服务领域成功带领项目的经验，提出若要胜任社会工作项目的负责人职位，需要具备下文所述的六大项基本能力。特别强调的是，此为 “基本”之能力，如果一位负责人还拥有超出该六项的其它重要能力，例如风险全面预测、工作深度总结、服务理论研究等等，那其带领的项目必能发展至更高的层次。

2 六项基本能力剖析

2.1 理想与规划

“目标、使命、愿景能带给人们强大的动力，领导人必须能够创造这样的共同愿景。[6]”所谓愿景，即是对从事的事业或者工作朝向未来的理想。理想饱含着对未来发展的期待和向往，指引着人前进，让人内心充盈使命感，是行动的巨大动力塑造。理想体现在不同的层面，可以是人生理想、职业理想、社会理想、国家理想等。社会工作本身肩负着社会使命、社会建设理想。社会工作项目负责人至少应该对带领的项目有理想，期望项目将来发展成最具有社会工作价值的模样，以及项目对服务对象、对相关群体、对组织、对社区、对社会最终能够达致的改善。如果没有此种理想，该负责人可能工作无激情，更谈不上持续拓展项目服务深度。项目理想最好是团队成员共有，如此才能激发团队集体热情和动力。因此，一种是项目负责人将理想传达给团队并讨论完善，另一种是从一开始，项目团队就共同建设起项目理想。在理想指引下，制订项目规划，筹划项目的时间和内容进程，部署项目的一般任务和重点任务。规划期视项目的周期而定。

2.2 组织与掌控

“组织”是对社会工作项目中涉及的人、财、事、物进行统一安排，并随着项目进展，适时调整。组织涵括项目成员合理分工、人力资源调度、经费支出分配、社会资源引入、具体工作安排、服务有序推进、物资与场地使用，等等。“掌控”表示社会工作项目负责人也应如同其它行业的项目负责人一样，对项目要有整体的掌控力。负责人应该了解项目，掌握项目发生的任何变化，并通过努力，消除不利因素，确保项目不偏离发展方向。但是需警醒的是，“掌控”不等于“人员控制”，不意味着负责人可以对团队成员进行不合理的行为控制。项目负责人切不可走入人员控制之极端，那会对他人造成压迫，有害于团队良好氛围的营造。但是成员做出有损项目的行为，需立即制止。

2.3 行动与应变

社会工作只有通过扎实的服务才能为受众增进福祉。社会工作项目负责人运营项目应具有坚毅的行动力，秉持理想与信念，看准目标，勇敢且充满信心地开展工作。有时为使项目更加优质，项目负责人需投入比其他成员多出数倍的时间，而这些投入是必要且值得的，因为项目负责人承担着领导项目的重任。笔者见过有些项目负责人对于行动精力耗费斤斤计较，认为比起其他成员，自己“吃亏了”，这会使人沮丧。当然，正如前文阐述的“组织”能力，项目负责人不仅自己要有极强的行动力，也要运用有效组织，以及后文所述之“沟通”和“激励”，促使团队成员都能够积极主动行动，不怠惰、不拖拉。项目行动中，变化是常态，有些变化超出了计划，有些变化是危险，有些变化是机遇，有些变化令人欣慰，有些变化引发怨气，项目负责人都应该镇定应对，并尽可能与团队成员商量，做出最有益于项目的决策。

2.4 专业与创新

社会工作项目负责人不应该不懂社会工作专业，也不应该不从事社会工作服务。社会工作项目负责人应该懂得专业文书的表达，还应该重视向外界展示项目的专业。尽管管理学将管理视为一个独立的岗位，詹姆斯·刘易斯提醒项目负责人勿掉进“做事”的陷阱，勿花大量时间做技术类工作，而忽略管理职能，但是在社会工作领域，不从事一线服务，不学习社会工作，项目负责人可能无法保持自身的专业能力，更无法领导团队及时克服专业服务中的难题。毕竟督导可能不是时刻都在团队身边的。当然，作为负责人，管理职能不容小视，确实应该在“管理”与“做事”上取得平衡。除了专业，项目负责人还应具有创新能力。无论是服务方式、服务内容、服务宣传、服务工具、服务技巧等，倘若能进行适当创新，会使社会工作项目形成更强的服务多变性和服务吸引力。对于连续多年实施的项目而言，创新越发重要。况且，笔者访谈社工发现，创新亦是减弱乃至避免职业倦怠的实用方法。需注意的是，创新不能凭空臆想，应符合实践特点。

2.5 沟通与激励

关乎项目的沟通，比较复杂，并且操作亦是繁琐。而沟通技能或人际技能，是所有文献都会强调的项目负责人必备之技能。沟通既有对内沟通，也有对外沟通。对内沟通指项目负责人与团队成员的沟通（如果项目成员仅负责人一人，则不存在此种沟通）；对外沟通则关系与项目成员之外的其他所有相关方（或者干系人）的沟通。社会工作项目的利益相关方可能包括服务对象、资助方、监管部门、运营组织、监督方、居民自组织、合作企业、媒体，等等。鉴于沟通对象的多样性，美国项目管理协会研究建议，可制作专门的干系人沟通管理计划表，将干系人、沟通的信息、沟通的方法、沟通的时间和频率、沟通的制约因素等，都规划、详列清楚，从而能有效指导后续的项目对外沟通。对内沟通与对外沟通并无孰难孰易之分。有些外部的干系人可能不太好沟通，他们会胡乱干涉项目，或者采取不妥当的行为，这些是需要费力协调的。而项目团队内部，有些成员因其性格、能力、喜好等，也让对内沟通障碍重重，项目负责人需要培育团队崇尚沟通的优良品性，引导思想合一，处理矛盾冲突。如果成员有负面情绪，项目负责人应帮助他们宣泄，并不断激励他们，助力他们恢复对工作的热情。项目负责人自己应该是积极、乐观的，不应该是消极的，其可以有不良情绪，但不应将这种不良情绪感染到其他成员，致使团队士气低落。

2.6 榜样与担当

项目经常出现团队成员意见不一致，需要项目负责人最终裁断，或者因为环境变化突然，需要项目负责人独立决策，此时正是考验项目负责人担当力的时刻。而项目的运营不可能一帆风顺，或发生偏移、失误、错漏，甚至失败，或者服务对象表达不满，或者有资源方临时变更合作，诸如此等，项目负责人不要置之不理、逃避、退缩，要善于检讨，让团队成员参与反思原因，总结经验教训，一则修正项目行为，二则也帮助团队在此过程中成长。做一个有担当的项目负责人，本身就是项目发展的保障，更为项目成员提供坚强的工作后盾及强大的心理支撑。社会学习理论发现人们的行为或者通过直接经验获得，或者通过观察和模仿习得。由此可见榜样示范的力量。无数事例证明，组织内部存在“上行下效”的现象，因此项目负责人应该成为一位榜样，不论是心理情绪，还是服务作为、专业伦理规范。项目负责人在团队里不一定是综合最杰出的，也不一定是专业能力最强的，但在心理和服务层面一定是值得其他人学习的。

3 项目负责人的培育路径

彼得·德鲁克在数年为众多公司提供管理咨询中发现，“我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同……卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练……有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的……没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。[7]”

诚如企业的项目管理者，社会工作项目负责人同样需要训练培育。在职位角色上，作为负责人与作为一线人员不同，作为项目负责人与作为外聘督导不同，作为项目的负责人与作为机构的负责人又不同。每一个角色都没有人天生就拥有其相应技能。笔者认识太多的项目负责人，因为不懂得如何管理与运营项目，因为缺乏作为项目负责人的相关知识和能力，致使带领项目力不从心，或者无法推动项目更进一步。

项目负责人的培育路径可分为两种：自我训练和外部培训。当前极少有专门针对社会工作项目负责人的培训。现有项目负责人的成长主要通过自我训练，即自己学习，比如观察别的项目负责人的优秀做法、阅读文献、参加一些零散的讲座、在负责人岗位上不断自我反思，等等。这对于擅长自学、善于自我分析的人来说颇具效果，不失为可行的培育项目负责人的路径。而笔者更呼吁的是，将来会发展专项的外部培训，专为期待成为社会工作项目负责人以及正处于社会工作项目负责人岗位上的人提供，并且这类培训的内容设计不是凭臆断，不是碎片化，而是有研究依据，是科学的，是系统的。