医院成本管控及其在绩效管理中的应用

2021-05-10 08:24王璐
科学与财富 2021年36期
关键词:成本管控绩效管理医院

摘  要:成本管控理念具有鲜明的现代化、科学化特征,能够对医院各项经济活动进行全程、动态监督,从而优化资金配置、消耗行为,提升医院整体效益。近年来伴随医疗改革进程的深化,多数医院面临市场环境变更、生产要素重构的挑战,旧有孤立化、静态化的成本管控方式适用性明显下降,亟需借助绩效管理手段强化责任意识,提升管控效能,本文聚焦于此,对其融合、应用策略进行展开论述。

关键词:医院;成本管控;绩效管理

前言:在城建事业推进、市场格局重构的时代背景之下,我国医疗体制革新进程持续深化,医院面对的经营、竞争压力增大,各种风险因素表现愈发活跃,各院所积极应对,制定出了一系列管理优化措施,推动了医疗服务质量、效率的提升。但与此同时,很多医院的成本管控效能却未见提高,片面、固化的行政命令方式收效甚微,总支出居高不下,有必要从绩效管理角度出发,对其进行优化改进。

一、医院成本管控及绩效管理现状

医院经营运行过程中涉及的要素非常多元、繁琐,药品、耗材乃至服务均会产生成本支出,再加上现阶段医疗改制进程深化,医院面临的竞争压力明显上升,医护工作者业务水平、医疗设备先进程度等均会对就诊率、总收益产生影响。科学的成本管控方式,能够显著提升资源配置效率,防止资金被浪费、挪用,从而为医疗设备更新、医护人员培训等提供支撑,保障医院竞争实力的优化。但从实践角度来看,很多医院并未建立起完善的成本预算、核算体系,管控目标、监督流程均不明确,即使发生超额支出、随意浪费等情况,也没有对应的惩罚、追责机制,整体执行力较为低下,给医院资金运转带来较大风险。

同时,医院成本管控中,与绩效模式的结合程度也不够紧密,旧有绩效考评多采用收支结余模式,计算方式简单、操作便捷,但容易出现重收入、轻服务的情况。后期衍生出工作量模式,遵循多劳多得的基本原则,在一定程度上缓解了服务质量下降的问题,但由于缺乏区分度,难以兼顾不同科室、项目差异性,公平性、公正性无法保障。近年来伴随全球格局深化,许多先进管理理念涌入,RBRVS就是其中的一种,它综合了资源消耗情况,相对价值尺度等要素[1],指标体系科学性更有保障,因此得到了较为广泛的青睐与应用,但总体上更偏向于激励层面,约束规范不足,因此必须从成本管控角度出发对其进行完善和补充。

二、医院成本管控在绩效管理中的应用策略

(一)梳理管控要点,制定目标成本

指标体系是绩效管理的核心部分,其科学性、客观性直接影响管理成效,成本管控环节同样要聚焦指标搭建问题,从针对化、差异化角度出发,对不同科室的成本项目、关键要素等进行细化分析,以确保目标成本的合理性。其一要关注临床科室成本管控方案,该科室是医疗服务供给的关键所在,人员、药品及耗材均是成本管控要点,实践中要广泛收集床位数、门诊量等信息,提升人员定编匹配性,防止盲目招聘导致人力资源闲置等情况,药品、耗材则要定期清点,避免漏缴情况。

其二要关注医技科室成本管控,根据仪器、设备数量进行人员定编,对于利用率不高的设备,可以采用共享管理方式,防止资源浪费,设备采购环节,同样要综合性能、用途开展分析,切忌一味追求功能齐全而忽视成本支出的行为。其三是医辅科室,该科室并不直接对接病患,仅负责医疗后勤等职能,目标设定环节应从业务量入手,间接确定其服务量情况,在人员定编的基础上,对洗涤、餐饮等单元成本进行优化。最后是管理科室,该科室主要承担运营决策职责,通常不直接参与医疗服务,工作量计量难度较大,因此管控重点可以放在人力成本、办公成本方面。

(二)健全测算机制,明确奖惩标准

在管控目标确立的基础上,还应健全测算、奖惩机制,操作时以各科室定额为基准,结合实际工作进行层级划分,尽可能保证层级具化、细化程度,为管控工作的开展指明方向,所有测算、监管工作均要明确权责分配,最大限度激发管控热情和积极性。指标、测算体系制定完成后,留出一定的试运行周期,广泛收集各科室实际管控情况,及时调整不合理指标,针对管控表现不佳的项目,则要及时展开分析优化,改进管理方案,减少资源浪费,为医院的可持续发展提供助力。可以在不影响管控原则的前提下,适当设立允许波动幅度[2],比如办公用品成本管控目标为2000元,波动幅度设置为10%,那么核算结果在1800至2200之间时,均可以算作达到目标值。其次还应优化奖惩标准、考核周期等,可以在不影响中心工作的前提下,进行月度、季度考核,对成本支出低于目标值的科室,根据节约比例给予嘉奖,金额数量等于成本绩效乘以节约比例,反之则扣除相关绩效,如此将科室绩效、测算结果相挂钩,筑牢科室人员成本管控意识,提升管控执行力。

(三)畅通信息渠道,保障结果公平

成本、绩效管理作为医院管理的重要手段,均要在系统的实证分析基础上作出评估、判断,以提升考核过程的公正性,现代化医院经营规模扩大,单纯依靠人力难以确保数据全面性和准确性,因此还要加快信息化建设进程,完善部门合作机制,保障信息共享速率。建成的信息化系统应当满足医院各科室运行管理需求,能够全过程反应病人临床诊治路径,以及过程中涉及的所有费用,同时完善组织结体系,强化经济管理、财政会计办公室之间的交流频率,实现各部门、科室成本信息的高效流通、共享,为后续核算工作提供依据,关键岗位推荐采用定期轮换制度,践行岗位不相容原则,配合内部审计工作,确保考核结果公开、公正。

结论:综上所述,医院成本管控涉及要素繁多,單纯的行政命令方式执行效果较弱,难以适应日新月异的改革形式,医院方面应当正视该种风险情况,从实践角度出发促进成本管控、绩效管理方式的融合,积极梳理管控要点,在成本项目、关键要素确立的基础上,合理设定目标值,同时不断完善组织体系、健全测算机制,加快信息化建设步伐,提升考核结果公正性,为医院的可持续发展奠定稳固 基础。

参考文献:

[1]宋仪秀.浅谈医院成本管控存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务,2021(23):118-119.

[2]樊荣,王楠.医院成本管控及其在绩效管理中的应用[J].医院管理论坛,2021,38(03):8-10.

作者简介:王璐,女;出生年月:1993年1月;民族:汉;籍贯:陕西省延安市;最高学历:硕士;目前职称:初级;研究方向:医院预算与成本管理

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