施工企业实施全面预算管理面临的挑战和对策

潘亚杰

摘  要：施工企业有着自己显著的行业特点，为了在竞争激烈的建筑市场中提高企业竞争能力和经营效益，提高内部经营管理水平，实现施工企业的经营和发展目标，全面预算管理将是贯穿整个企业管理的一条主线贯穿企业发展的始终。本文从目前施工企业全面预算管理面临的挑战入手，重点探究了全面预算管理在施工企业的强化应用的措施建议，以供参考。

关键词：施工企业;全面预算管理;挑战;对策

所谓全面预算管理是极具综合性的一个财务管理系统，该系统融合了先进的计算机技术、信息技术、网络技术等，同时该系统的业务功能也囊括了财务预算、资本预算以及业务预算等一系列重要工作内容。同时全面预算管理还是对企业生产运营过程当中各项投资活动、营销活动以及财务活动等的总体部署与量化描述，全面预算管理集合了企业在生产运营过程当中的所有关键问题，属于一个需要企业全员参与、全面计划、全面管理以及全方位控制的综合性活动模式。下面就重点探究一下全面预算管理当前在施工企业中所面临的挑战及其应对策略。

一、目前施工企业全面预算管理面临的挑战

（一）普遍存在对全面预算编制认识不足

企业内部大部分职能部门普遍认为预算编制是纯粹财务行为，与其他部门关系不大。造成预算的编制基本上是由财务部门自行编制，缺乏足够的数据支持。从工作属性本质上来分析，全面预算管理并不完全属于财务行为，尽管在从某种意义上来考虑全面预算管理属于建立在财务收支预算基础之上一种延伸与发展行为，同时仍然会以财务数据的表现模式表达出来，但是这并不能够可以说明能够将全面预算管理行为与企业内部的各项财务工作去混为一体，这样不利于全面预算管理功能作用的发挥，同时也不利于企业财务部门各项工作的顺利开展。在其工作过程中将完全依赖表格来完成预算编制工作，并且缺乏健全、可靠的管理制度作为有效的基础保障，这样会在一定程度上阻碍企业的高效、顺利发展。

（二）项目经理部参与预算编制流程的两难状态

目前的预算编制基本上是二级公司层面直接生成的，既没有采取从上至下分解编制，也没有采取从下到上分级次、分部门汇总编制。各项目部、各事业单位没有自己的预算或者预算不完善;公司层面各部门仅仅编制了本部门负责的业务预算，而没有编制自己的费用预算。

项目经理部人员组成一般为经营管理人员、工程技术人员，人数较少，在施工程收尾阶段多数人员一般会分配到新中标项目，只留少数负责收尾人员。因此在不同预算编制时点上由于工程进度的不同项目经理部在资源配备方面存在很大差异，甚至今年存在明年就可能因为工程的结束而解体，若以项目经理部为基本编制单位存在太多的不确定性，严重影响预算数据的准确性。

（三）预算数据来源受外部环境影响较大，存在诸多不确定因素

单单铁路建设的加大投资和缓建就形成了冰火两重天的市场份额。全面预算决策不可能详尽周密地把握未来的市场变动，施工企业营业收入预算指标的确定往往根据企业的战略计划和当年的经营目标來确定。

确定工程项目施工产品价格的方法具有一定的特殊性，不同的工程项目，其所用到的施工产品不同，所需要采取的施工产品的定价方法也是不一样的，需要结合工程项目实际情况和需求精确地编制预算报表和文案，并以此用来作为工程项目投标报价的基础和工程项目结算的重要依据。由于各工程项目地理分布不同，编制依据也就不尽相同，承接不同地理位置的工程，承接不同性质建设方的工程都给预算利润、成本指标带来很多不确定因素。

（四）重编制轻执行

此种现象是企业预算工作中的常见问题。在工作过程当中，企业财务预算工作人员总是会将工作重点聚焦于数字计划方面，从而导致预算编制工作结束之后，呈现在大家面前的是一些单纯的表格与数字，并且在执行方面也仅仅是走走过场就结束了，缺乏实质性、实效性工作内容。长此以往，预算控制就出现了形同虚设的局面。

（五）缺乏考评与激励机制

目前，对于施工企业而言，还没有形成比较系统、规范的全面预算考核体系，而企业内部针对员工人员的考核也仅仅是停留在利润率、生产效率、安全指标等方面，并没有专门针对预算工作行为执行情况的考核评价机制以及相应的奖罚和激励制度。这些都不利于企业预算编制工作水平的提升，同时也无法充分发挥全面预算管理的作用。

二、加强施工企业全面预算管理的一些措施

（一）树立全员参与预算管理的意识

加大全面预算管理的宣传工作，树立全员参与预算管理的意识，让每一个员工充分认识到全面预算管理在企业经营过程中的重要性。加大公司领导对企业全面预算的重视程度，使企业全面预算的编制、管理工作涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境的每一个环节。

近年来集团公司在预算编制布置工作中着重强调了财务部门与业务部门及项目部的横向联合、上下联动，同时也规定了一些相关预算管理报表由相关部门负责填报并由财务部门负责汇总上报。由此二级公司各部门在全面预算管理工作认识上有了很大的改观，预算编制工作较以往效率有所提高。

（二）建立健全预算组织机构

针对工程项目的全面预算管理工作构建科学、合理、可行的组织管理机构，明确各个部分和机构的职责与任务分工，实现工程项目全面预算编制程序的规范化、标准化和高效化。由企业最高管理人员亲自组织、指挥并协调全面预算管理工作人们的职责和行为，并由各级工程项目基层部门去执行。

要在二级企业内部成立专门的决策机构来实现对企业预算管理工作的引领作用，其成员必须是预算管理经验丰富且专业水平极高的全面预算管理工作人员;而内部经营、物资、施工技术等职能部门作为预算的编制和执行机构。只有在企业内部建立起来一个规范化、标准化、专业化的管理机构和组织决策机构来有效地引领和指导全面预算管理工作，才能够充分发挥出预算管理对企业运营发展的重要作用。

（三）兼顾项目部特殊情况确定预算指标的选取的不同层级

由于项目经理部对于新签合同额存在信息不对称的情况，他们无法对新签合同额做出合理预计等特殊情况，不要强制要求所有预算指标都实现全级次编制。例如：新签合同部分的相关指标可以直接由二级公司本部完成预算编制工作，公司层面各部门负责编制本部门的业务预算和费用预算，项目经理部负责在施工程的相关预算指标，附属企业及费用单位可以按正常程序上报相关预算数据，最终由预算委员会汇总通过形成二级公司层面的预算。分性质分施工进度确定不同层级的预算编制内容，可适当减少预算基础数据的偏差。

（四）认真分析企业内外部的环境，减少不确定因素的影响

要提高预算编制水平使其真正具有前瞻性，就必须对新形势之下的政治、文化、经济、社会意识以及行业发展前景等进行认真、仔细、深入地分析与探究，

并在此基础上进行定位，使全面预算管理具有明确的方向。

随着大型施工企业经营理念的转变，经营模式也相应发生了一些改变，很多施工单位构建了与固定客户的战略合作意向，这对于预算编制的起点数据——营业收入指标无疑是产生了巨大的变化，能够很大程度上减少了外部环境对收入确定的影响，减少了不确定因素，编制基础更加合理可靠。

（五）制定完善企业内部各项规章制度

结合企业运营发展实际情况和实际需求建立符合企业各项业务实施全面预算管理工作要求的经济责任制度、绩效考核制度、招待费管理办法、办公费管理办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、资产管理办法、物资管理办法、工程验收办法等一系列管理制度，為编制和实施全面预算管理提供依据。

（六）完善全面预算考核激励制度

为了确保预算管理落到实处，必须建立健全预算管理考核评价体制以及赏罚分明的激励机制。施工企业应当结合自身的管理特点设计出一套适合施工企业的科学合理的考核指标体系，对全面预算管理的各个环节进行考核，除此之外，还需要制定科学合理的奖罚制度，针对全面预算工作内容和要求，制定合理的奖罚标准和依据，并且通过奖惩制度的贯彻落实，实现责、权、利有机融合，提高所有参与者对企业实施全面预算管理的重视程度，从而进一步深化员工成本计划、控制的思想意识，使其从一种管理手段升华成企业的管理文化理念，更持续、有效的发挥其作用。

三、结语

全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，它是一项综合的、全面的、系统的管理工作，只有全员参与，才能充分发挥预算的管理作用。强化预算执行力度，充分发挥预算的控制和引导作用。开展全面预算管理工作不仅可以增强企业所有职工的节能降耗意识、高效率工作执行意识以及对新形势下市场变化动向的洞察能力;而且还可以带动整个企业持续完善基础管理工作、规范企业经济指标及数据设置、增强企业的市场竞争力和抗风险能力，对施工企业的可持续发展有着非常重要的意义。

参考文献：

[1]寸玲.浅析企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].经济管理文摘，2021（1）：2.

[2]孙鸿鹏.企业实施全面预算管理存在的问题及对策研究[J].中国商论，2020（15）：2.