事件、脆弱性与中小企业适应能力

卢彬彬，朱晓萌

(北京建筑大学 城市经济与管理学院， 北京 100044)

一、引言

2020年《政府工作报告》的一个主要关注点是“稳企业、保就业”，这是基于疫情防控常态化情势下对经济社会发展的统筹安排。根据2020年《中国工业统计年鉴》数据，2020年规模以上工业企业中，中小企业户数约占 98.7%。其中，中型企业约占中小企业的15.3%，小型企业约占84.7%；中小企业主营业务收入约占规模以上工业企业主营业务收入的68.4%；中小企业吸纳就业人数约占城镇就业人口87 %，其中包括90%以上的新增就业，保就业关键是保住中小企业。

中小企业在规模及资源获取能力等方面的先天不足，导致在面对外部事件冲击时表现出更明显的脆弱性。疫情之前，中小企业运营总体上已经出现了营收和利润率双双下降的趋势。新冠疫情为中小企业经营发展带来了更加严峻的挑战，根据国家统计局2020年第一季度数据，2020年第一季度私营企业(以中小企业为主)的亏损面同比从20%上升到31%以上，国家发改委公布的2020年第一季度中小企业发展指数(SMEDI)为82.0， 较上季度大幅下降10.7，为指数发布十年来季度最低值。当前，新冠疫情带来的影响仍在延续，由于市场低迷、产业链传导、成本增加、资金占用等原因，中小企业，特别是外贸制造业和服务业中小企业，面临订单不足、开工不足、收不抵支、现金流断裂的境况，破产倒闭风险仍然大概率、大面积存在，实际经营困难将会持续较长时间。

新冠疫情作为一种突发公共卫生事件，对中小企业的巨大冲击引发了学术界对中小企业脆弱性的关注和思考。中小企业应如何应对突发危机事件的冲击？这个问题涉及企业对外部事件的跟踪和评价，也涉及企业短期应急管理能力和长期适应能力的培育。本文基于事件系统理论，研究事件冲击下组织脆弱性和适应能力问题，并针对中小企业脆弱性区域，提出在短期和长期应对外部事件冲击的对策。

二、事件、脆弱性与适应能力

(一)事件系统理论

对行为主体(包括组织和个人)外部环境的研究是经济学和管理学研究的重要议题，在外部环境易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)剧增的VUCA时代，不确定性与不连续性叠加的“黑天鹅”事件，往往成为影响组织活动和改变组织发展进程的关键因素。

经济学对外部环境的分析有静态和动态两种视角。静态环境分析基于“均衡”或“最优”假设，研究在其他因素不变的条件下，一个变量的变化引起另一个变量的变动，这是基于组织或个体的“内部稳定性”特征研究外部条件变化引起的组织特征的“变异”；动态视角如博弈论，研究不充分信息条件下变量之间相互影响的动态博弈的过程，认为实体(Entity)以过程的形式存在并处在不断变化之中。无论“静态观”还是“动态观”，其出发点都是行为主体(包括组织、个人)或主体的行为(如技术创新等)。

环境分析是战略管理研究的经典领域，“权变理论”“情境理论”“复杂系统理论”“开放系统理论”以及SWOT 、PEST等是其常用的分析工具，分析的重点在于特定化环境下某种非常规因素的变化，以及如何在变化的环境中实现组织的稳定性和正常功能。当前，学界仍然围绕主体“内在稳定性”展开研究，对非常规事件本身以及事件如何改变组织功能同样没有给与足够关注。

资料来源：作者根据Morgeson等[3]文献整理图1 事件对组织实体的影响

将组织视为在外部事件不断变化中适时调整自身以适应冲击的“过程性实体”，研究事件与组织的共同演化，是VUCA环境中组织适应能力研究的恰当视角[1]。非常规事件(无论组织内部还是外部)的一个重要特征是缺乏规律，难以预测，因而难以进行事前规避和防范，只能根据事件的特征进行“适应性管理”。Fiss对“事件”的定义侧重其非常规性：有别于目前稳定的、常规组织环境的、在特定的时间和地点，主体接触或遇到的事[2]。 Morgeson等对 “事件”的定义也隐含了其“非常规性”和“不可预测性”：首先，将事件与主体对事件的反应相区别，将事件定义为主体“外部环境”的一部分；其次，事件有明确的时间和空间界限；第三，事件是主体行为或主体间相互作用的结果[3]。在此基础上，Morgeson等提出了“事件系统理论”(Event System Theory)，从强度、时间和空间三个维度来描述事件对组织的影响程度，其中，事件强度包括事件的鲜见性 、颠覆性和关键性； 时间属性包含事件发生时机、时间跨度和变化程度等因素；空间属性则用事件起源、事件扩散范围、事件与实体的距离等因素来衡量。事件在强度、空间和时间维度上的差异，对组织产生影响的强度和传递机制不同，其中，事件强度因素作为事件的主要特征，直接影响组织行为、特征及后续事件的发生，而事件的时间、空间因素则调节强度因素对组织的影响。

(二)组织脆弱性与适应能力

脆弱性这一概念起源于灾害防御和生态保护的研究。在地质学领域,Phil等将脆弱性定义为“系统在发生灾害时的不良反应程度”，同时提出系统不良反应的质量和数量受制于系统的弹性(Resilience)，即系统抵御灾难和从灾难事件中恢复的能力[4]。20世纪70年代，奥基夫等提出人类社会在自然灾害面前的脆弱性源于人类本身的社会经济条件，是由社会和经济制度中的脆弱环节所致的一个系统或体制薄弱环节。在社会维度上,它指的是特定的社会群体、组织或国家易于受到伤害并蒙受重大损失的特征。这种面对灾害时的“脆弱性”与社会结构、政治制度、基础设施等长期稳定的宏观因素有关。这一论断标志着“脆弱性”研究从自然灾害转向人文社会科学。近年来，脆弱性研究逐渐扩展到工程、城市、组织、金融等领域，成为自然科学、工程科学、社会科学跨学科研究的一个典型范式。

组织的脆弱性研究方面，Charles的经典研究认为，组织的脆弱性源于组织边界、资源能力的有限性以及治理结构缺陷导致的“不完美组织”，并提出了与“脆弱性”有关的另外两个概念：有备程度(Preparedness)和组织失效(Organizational Failure)[5]。“有备程度”是具有能动性的人在自然灾害到来时避险、应对和重建的能力，提高“有备程度” 是管理活动中“应急管理”和“灾害管理”中的重要环节；“组织失效” 是经济管理文献中一个备受重视的议题，它关注有目的、有计划、有协调的现代理性组织，如何在外部环境压力和内部管理的异化或失误之下，其初始目的和功能被颠覆，在管理和运作中陷入矛盾和混乱。

与组织“脆弱性”密切相关的一个概念是“韧性”。在一些学者的研究中将韧性和脆弱性作为一个问题的两个方面，将韧性的增强视为脆弱性的降低[6-9]。在这种视角下，脆弱性研究的一般逻辑是通过提高组织韧性来降低脆弱性，组织管理中大量的相关概念，如柔性、灵活性、适应性、动态能力等，是基于降低组织脆弱性、提高组织韧性的基本出发点展开的研究。但也有一些学者，如Roland等认为韧性和脆弱性是互相补充的关系，二者共同构成一个组织体，在事件冲击下组织体某部分呈现出韧性或脆弱性，取决于事件冲击的程度和组织的适应能力[10]。在管理学领域，目前对“脆弱性”的研究可以归结为3个方面：从风险管理视角定义脆弱性，意指风险意识和风险抵御能力；供应链视角的脆弱性，指供应链的抗破坏能力、供应链的风险管理，特别是影响程度高、发生可能性低的风险，包括早期预警体系、冗余资源，主要指以“标准化、通用性、延迟策略”为特征的供应链柔性[6，10]。从战略管理视角研究脆弱性，主要着眼于打造组织长期适应能力。Hamel等将“适应能力”定义为“通过创新进行的自我更新能力”，是一种“过程能力”[11]。外部环境的冲击日益呈现多样化特征：技术、规制、地缘政治、行业结构、消费者偏好以及非传统竞争者等，通过获得多样化的竞争优势来源，克服组织变革的障碍，系统更新其商业模式及战略的能力，实现对外部环境的主动适应。与风险管理和供应链视角下的脆弱性不同，组织战略层面的脆弱性不涉及对一次性危机事件的反应能力，而是对可能导致组织竞争优势永久性破坏的预测及反应失灵[12-14]。

(三)事件冲击下的组织脆弱性

综合以上学者对组织脆弱性以及韧性、适应性等的相关研究，本研究将脆弱性定义为“对外部事件冲击的适应力缺陷”，包含两个方面：事件风险以及组织适应能力，由风险的评估与组织适应能力两个方面共同构成。即：

Vul(Tj)=Vul[R(Tj),AC(Tj)]

其中，Vul指脆弱性；R指事件造成负面冲击的风险；AC指组织的适应能力。

脆弱性作为组织的固有特征，在外部事件风险面前如何降低脆弱性，组织面临两种战略选择：降低风险或提高适应能力。风险规避与适应能力提升呈现战略互补性，组织的资源分配体现了这两种战略的取舍：资源投资于降低风险，是一种风险规避型策略，体现为技术创新、冗余资源配置等；资源投资于提升适应能力，是一种风险搜寻型策略，表现为提高组织在知识、员工、财务和其他方面的能力。引入战略参数w，在风险规避型战略下，组织大量投资于技术创新，成为技术领先者，则w较高；相反，如果公司采取保守战略，着重于风险搜寻和组织反应能力，则w较低。即：

Vul[R(Tj),AC(Tj)]=w.R(Tj)+(1-w)AC(Tj)

其中，w指战略性风险规避系数。

适应能力表现为针对特定事件威胁所采取的干预程度，而干预措施的有效程度取决于组织资源，包括资金和人力资源的投入程度，即：

AC=ACm, j=Im(Tj)=INPUT(Cm, j,Hm, j)

其中，Im指干预措施m的有效程度；Tj指事件j造成的威胁；C指资金投入；H指人力资源投入。

三、中小企业脆弱性

根据Roland等的定义，脆弱性是组织的固有特征，“脆弱性”与“韧性”共同构成了组织，在很多情境下表现为一个问题的两面[10],组织的脆弱性区域取决于外部事件的特征和性质。因此，对外部事件的评价、预测和决策能力成为降低组织脆弱性的前提。外部事件由于强度、时间和空间特征差异，对组织产生影响的层次、渠道有所不同。具体而言，在员工个体、团队、组织和外部环境四个层级，分别产生单一层级的影响、自上而下或自下而上跨层级的直接或间接影响。一般而言，外部事件强度越大，对组织冲击越大；在组织各个层级中扩散的范围越大，影响持续的时间越长，引发后续事件的可能性也越高。

资料来源：根据Morgeson等[3]文献整理

企业在面对外部事件冲击时的脆弱性往往来源于技术和管理上的路径依赖，表现为组织惰性和刚性，从而错失应对外部变化的时机。在这个过程中其应对外部冲击的脆弱性表现在认知、战略、程序和资源刚性：认知挑战，组织不能及时识别外部环境中的重大变化，对这些变化的影响范围、深度、影响本身的冲击力等方面不能做出准确及时的判断；战略挑战，组织不能及时预测并应对来自市场需求、竞争条件、供应链等方面的变化，提前部署战略调整，拘泥于“最优”和“最大化”的狭隘执念，难以包容更多元化的选项；内部程序和惯例刚性，组织不能及时调整决策程序，将资源分配及时调整，从过去的“优先业务”调整到“新兴业务”，提高资源使用效率。因此，企业脆弱性往往来自于对外部事件冲击缺乏有效识别和预测，无法及时调整其资源分配和业务类型，表现为风险搜寻和决策上的短板劣势。

图3 事件-组织层级双重视角下的组织脆弱区域

对于大企业来说，主要优势来源于相对充足的规模和资源、广泛的业务和外部联系带来的新知识、产品和服务的研发创新能力等[15]；其劣势在于内部组织管理和流程的僵化，对既有路径的过度依赖造成的资源分配低效，市场反应迟缓。在抵御外部冲击的过程中，大企业往往依靠强大的资源优势、技术能力和市场地位，采用风险规避导向型策略，大规模投资于研发和创新活动，利用新技术、新产品、新市场的创新优势来降低其脆弱性[16]。即：

w.R(Tj) > (1-w)AC(Tj)

因此，对大企业来说，减低脆弱性、提升韧性的重点在于随外部环境变化动态更新商业模式和战略，通过组织技术创新和管理创新摆脱路径依赖、实现持续自我更新。

图4 事件冲击下中小企业脆弱性及工具选择

与大企业相比，中小企业的优势体现在3个方面：灵活有机的组织形式带来的资源配置效率、与市场的近距离关系带来的快速反应、吸收和利用外部新知识的强烈意愿。劣势在于“创始人威权”导致的非正式组织惯例和程序；由于规模和资源的限制，与外部环境的连接松散而且不稳定，外部环境知识匮乏；所有人/经理人的技术性思维(而非战略性思维)，导致过度专注于内部日常运作而忽视环境变化和长期发展等。中小企业脆弱性在运营层面表现为组织程序、财务结构、产品质量缺乏稳健度，决策过程以及通过内部计划和控制手段将决策付诸实施的及时性和有效性较低；在战略层面，表现为能否持续投资于新市场和新产品的创新能力，以及基于持续创新和对环境搜寻的预测判断能力。

中小企业脆弱性除了体现在认知、战略、组织程序和资源之外，还有一些特殊的影响因素，如高层管理者对创新的认知和投入、组织程序的可靠度、组织结构的任务导向、战略规划的创始人导向、外部顾客价值创造过程的嵌入程度等。相对于大企业来说，中小企业的脆弱性更多来自于激进型组织战略匮乏，在组织灵活性和快速反应上的优势受到资源、技术能力劣势的侵蚀，由于缺乏大规模、持续的研发和创新投入，中小企业普遍在技术和产品创新方面处于劣势。即：

w.R(Tj) < (1-w)AC(Tj)

因此，对于中小企业来说，应对外部事件冲击、降低企业脆弱性的关键在于实施适应能力导向型策略，着眼于风险搜寻，将资源投入企业知识、员工、财务等领域。由于中小企业脆弱性主要来源于创新投入、组织程序、外部嵌入、财务稳健性等领域，能否在这些方面实现协同驱动，根据事件特征快速确定脆弱性区域，并选择适当的运营或战略工具，是中小企业降低组织脆弱性的关键。

四、中小企业应对事件冲击的策略

中小企业由于其资源、能力、结构特征，在应对外部冲击风险时表现出特殊的脆弱性。在事件发生的短期内，及时对事件冲击进行评估，调动组织灵活性和快速反应能力，维持内部程序和财务稳定的同时，积极调整外部价值链嵌入，保持业务稳定性；中长期应聚焦于组织的稳健性和创新能力，在外部知识获取和创新能力方面进行持续有效的投资。

(一)短期应对策略

一是建立业务连续性管理，实时监控外部事件冲击。专门的危机管理部门是组织应对鲜见的、重大的外部事件冲击的有效工具。在危机管理机制上，可以借鉴、采取业务连续性管理(Business Continuity Management，BCM)机制。业务连续管理是企业针对突发事件的综合管理过程，能够帮助企业识别对机构业务操作产生冲击的潜在威胁，保障机构业务操作的连续性，降低各类突发事件对企业持续性经营的冲击。有条件的企业可将应急管理部门设为常设机构，并由资深专业人士(如基础设施人员、IT人员、PR人员等)担任应急委员。对中小企业来说，设立兼职的、跨部门的矩阵式危机管理部门是较为合适的选择，将应急的职能赋予各团队领导，并由各团队自行制定应急计划。在事件冲击来临时及时识别应急时要恢复的关键业务(类型、优先级、流程、资源分配、恢复时间目标等)，制定应急响应、信息发布等管理计划，其目的是变慌乱无序的应急为从容有序的应急。在应急资源配置方面，应从利益相关者、价值链，特别是消费者或客户的角度识别关键业务和业务优先级，对于业务连续性特别重要的关键资源应成对配置，保留一定的冗余。如关键IT系统与数据、关键员工、关键供应链等建立“备胎”，降低这些关键环节的脆弱性。

二是重构组织程序，释放分布式领导力。组织面对外部事件冲击时，持续且明晰的高层领导力是保持组织信心和行动方向的关键，保证决策敏捷准确，在“创业者权威”导向的中小企业尤其如此。但是，高层管理决策需要得到实地操作的领导团队和员工的配合。因此，通过任用并赋权等机制，建立并释放出事件一线员工的分布式领导力，是科学决策和快速行动的关键。强规章、惯于处理确定性事件的企业，能否有效地应对突发事件冲击在很大程度上取决于分布式领导力的作用。基于确定性的组织行为惯性，是造成突发事件应对失误的元凶。一个组织的常态与突发应对的区别在于：常态化的低频决策机制适应不了突发事件中的高频决策需求，构建一个组织的高频、多中心、短链路决策机制。决策机制定义一个组织的运行方式和业务流程，分布式领导力的最大优势在于快速决策和决策的快速迭代，在决策持续迭代中不断逼近目标。在高度不确定性的环境中，目标本身是动态变化的，企业需要即时调整自己的目标、决策，不断调整目标和方向，快速行动并在行动中找到目标，在决策持续迭代中逼近目标。

三是适时调整业务范围，保障财务流动性。降低运营资金链断裂风险的一个方式，是根据现金流产生能力和稳定性，对业务进行区分。结合事件对组织的冲击强度和未来发展趋势，在危机强度较大、持续时间难以预测的情境下，在危机早期应对业务做减法，收缩、关闭现金流产生能力弱的“瘦狗”类、“问题”类业务，缩减对“明星”类业务的新增投资，保住经营类现金流，压缩投资类现金流，同时积极融资，在危机中后期，应扩大“现金牛”业务，增加现金流转，同时聚焦“明星”类，审慎评估“问题”类业务投资，为危机后组织发展战略进行合理储备。

(二)中长期适应能力构建

从中长期看，公共事件冲击使企业有机会在危机面前倒逼那些平日难以推行的改革与转型，一方面推动组织优化与创新，消除对现状的依赖，包括强化内部知识网络、构建外部知识网络、建设有机组织结构、鼓励创业导向等；另一方面增强组织稳健性，包括嵌入顾客价值网络、适度模块化、重新定义组织目标和价值观等。

一是通过调整杠杆率保证财务稳健性。流动性和现金流的挑战，是企业面临系统性事件冲击时的最直接危机。在危机期间，由于市场需求萎缩、产能不足等原因，导致企业销售额下降，运营资金不足，应对危机需要更加稳健的财务结构。在危机压力下，高杠杆的企业还本付息的压力大，需要大幅度削减成本，企业一般会采取两种“节流”策略：通过裁员减少劳动力成本支出；削减甚至砍掉新投资。但是这两种措施均会增加组织在长期的脆弱性，裁员会破坏公司前期人力资本投入，短期内工资支付的节约会带来后危机时代人力资本重建成本高企；削减新投资，特别是技术投资，可能导致企业丧失技术创新、数字化转型的机会。因此，从长期来看，降低杠杆率，保持财务稳健性，是降低组织脆弱性，提高对外部危机冲击适应力的重要方面，体现了有限的组织资源配置在效率与安全、成本导向与收益导向、长期成长与短期盈利之间的权衡。

二是通过赋能形成分布式组织架构。在经济数字化转型的过程中，企业面临的最大挑战是海量、碎片化的信息如何处理，以及实时、多场景的顾客需求如何满足的问题。外部环境不确定性和复杂性增加，传统组织决策的信息基础的确定性不复存在，与价值链伙伴进行价值共创是数字时代创新、应对不确定性和风险的基本形态。为应对外部变化和不确定性，企业需要不断进行产品/服务创新、商业模式创新，这些都需要将顾客和商业伙伴纳入共创过程，实现决策更迭、产品/服务迭代、组织能力进化。企业与顾客交互的频率、广度、深度，以及对外部变化的洞察力是企业的关键能力。在这一过程中，一线团队和员工在获取外部环境信息和应对措施方面，具有速度和效率的优势。因此，通过向员工和一线团队赋能，鼓励员工实现自我价值，企业提供平台化支撑，通过高度自治、鼓励试错、多元学习的分布式组织结构，激发企业内部自组织的涌现，激发个体潜能和领导力，实现其自我组织、自我管理、自我驱动，实现多部门协同应对各种不确定性。在新冠疫情冲击下，一些采用分布式组织架构的企业，能够迅速应对市场变化，及时决策，表现出了良好的反应能力和抗冲击能力。这些企业重视“小团队“建设，赋能各前台部门组建以工作室、项目组为代表的小运作团队，灵活应对疫情冲击，调整产品和服务适应变化了的需求条件，有效地支撑公司战略落地。作为赋能小团队的支撑条件，企业需要强化中台建设，例如成立数据中心、技术中心、产品中心、设计中心等部门，作为前台小团队的平台基础，实现业务运营与决策支撑，构建小前台+大中台的新体系。

三是平衡业务结构的模块化与高链接。融入外部平台和链条，是很多中小企业的基本业务模式，也是在资源相对有限的条件下，获取外部知识和能力的渠道，企业业务模块化，平台组织模块化，是组织内部形成小团队、分布式组织架构，组织边界从封闭走向开放，合作机制从串联走向并联再到网络，构建起生态化的协作网络。在平台化、生态化的商业环境中，模块化的灵活性、成本控制作用在大、中、小型企业中得到充分发挥，但在外部事件冲击风险视角下，模块化产生的分割与链接需要进行平衡和取舍。完全隔绝外界风险意味着放弃高度链接带来的灵活性和成本降低，企业内部不同业务板块之间的紧密联接可促进信息流动、创新和企业灵活性；但它也会让公司在面对严重风险时更脆弱，在更大范围的价值链和生态系统中，与其他利益相关方紧密联接会带来资源配置效率提升和创新绩效提高，但相互依存会导致风险在系统中快速传播蔓延，形成系统性风险。由于风险的降低微妙且不易见，而效率的提升、成本的降低则立竿见影，因此企业常常过于强调后者的益处。尽管模块化仍对中小企业的业务模式和稳健性非常重要，但如果为了短期利益而忽视长期风险，更大的潜在危机可能随之而来，这次新冠疫情中很多中小企业业务停滞多源于对外部价值链和平台的过度依赖。因此，在模块化形成的复杂系统中，形成系统中各组成部分松散连接，设置适度屏障，防止风险在各个组成部分间传播，使企业内部业务系统和外部平台系统更加强健。

四是适时调整组织目标与价值观的一致性。外部突发事件往往导致组织外部价值链断裂、内部管理和运作陷入混乱，从而导致业务中断，组织活动偏离目标。应急管理中组织失效问题本质上反映了组织目标与价值观的失效，应急管理活动的目标和价值观与组织目标产生不一致。

组织面临紧急、突发事件时的决策和行动背后是组织文化和价值观的支撑，特别是当正常的组织程序和外部链接遭到破坏时，价值观指导着组织、团队和员工面对不确定性时做出选择。应急决策和不确定性决策并非基于流程或制度，而是基于价值观的决策。价值观的作用既内化于日常行为，更体现在无法预测变化的关键时刻，是自组织、自我领导力能够涌现的基础，这种情境下组织决策需要在效率目标与安全目标、成本控制目标与收入获取目标、短期生存目标与长期发展目标之间进行选择，面对外部冲击的挑战和决策的风险和不确定性，组织失效暴露了组织能力在目标和价值观上的失衡。及时调整组织目标，主动推进组织价值观随外部环境和组织成长阶段的变化而演化，实施组织层面的“转基因工程”，是此次疫情给企业，特别是中小企业的重要启示。