积分制管理在汽车产业供应商绩效管理中的应用

作者简介：阳岚，（1987.2-），女，湖南衡阳，汉族，本科学历，中级经济师职称，研究方向：工商管理。

摘要：面对日前严峻的汽车市场环境，汽车制造企业纷纷采取“开源节流”和“抱团取暖”的措施，以求能在这场“汽车大战”中站稳一席之地。然而，不管采用“开源节流”还是“抱团取暖”，汽车制造企业终究是离不开供应商的支持。本文先后介绍了积分制管理理论及其应用和汽车产业供应商绩效管理现状，将用在人身上的积分制管理运用到汽车产业供应商上，补充汽车制造企业现有的供应商绩效管理体系，以助力汽车制造企业更全面、公平、合理评估供应商绩效，维护核心供应商的合作关系，全面提升供应链实力，实现竞争优势。

关键词：积分制管理;供应商绩效管理;汽车产业

引言：在全球经济增长放缓，蓝天保卫战等计划的推行、新能源汽车补贴退坡等因素的影响下，我国汽车产业也面临着复杂严峻的内外部形势。尽管政府相继出台汽车下乡、制造业增值税税率下调等政策刺激车市，汽车制造企业还是纷纷采取“开源节流”和“抱团取暖”的措施，以求能在这场“汽车大战”中站稳一席之地。调查结果显示，汽车总成本约70%来源于汽车零部件采购环节，如果采购成本降低1%，利润将会提高5%-10%，而增加销售额的1%仅能提高利润的1%[1]。因此，在汽车生产的全过程中，供应商的绩效表现对汽车制造企业的市场竞争力起到至关重要的影响。供应商合理的绩效评价，更关系到汽车制造企业竞争优势的有效发挥。

为了对现实工作作出适时和全面的评价，及时查找工作中的薄弱环节并加以引导改进，把握企业未来发展的方向，促使个人的不断进步和企业的持续发展，企业通常会使用一些绩效管理工具和方法，如积分制管理。汽车产业经过多年的发展，目前已形成较为完善的供应商绩效管理体系并在全球范围内推广使用，但还是存在一些问题。对供应商的绩效管理，其实也就是对人的绩效管理，因为任何企业的意志是通过人得以表达和贯彻的，企业的价值和目标也是通过人得以实现的。为了使供应商得到更合理的绩效评价，本文将用在人身上的积分制管理应用到供应商绩效管理中。

1积分制管理理论及其应用

在生活中，我们随处都能接触到积分，商场、银行、线上各种APP。企业将优惠打折、兑换礼品等与用户积分挂钩，让客户获得额外利益和心理优越感，从而稳定客户群体或吸引新客户，实现积分制对客户的管理。深圳、上海等城市实施积分制落户，让外来务工人员为了获得落户资格自觉提高自身能力素质，努力做出工作业绩，为城市发展做出更大贡献，实现积分制对城市外来人员的管理。

积分制管理在企业也运用多年，在我国主要应用于人力资源管理中的绩效管理模块。积分制绩效管理办法是指以员工工作积分的形式来衡量员工的自我价值，反映和考核员工在过去和现在的综合表现，了解员工的成长增值潜力。通过积分评定并与员工奖金、福利、职位晋升等机制挂钩，从而实现全方位激发员工工作积极性和主动性，促进企业战略目标实现和整体效益提升的目的[2]。它将对员工“有利于企业绩效”的行为用“奖分”方式予以“正强化”，对员工“不利于企业绩效”的行为用“扣分”方式予以“负强化”，使得员工认识到什么事情该做、什么事情不该做，实现考核和激励的双重目标。

积分制管理方法已在港口企业、烟草企业、社区治理等多个行业中都得到广泛应用，并取得诸如以下成效：量化标准的实时反馈，正反两面的激励和约束，提高了制度的执行力;对公司的贡献越大，员工的积分越高，满足了员工的精神需求，也更好留住人才;各种福利向积分高者倾斜，解决福利分配上的平均主义，从而真正激励员工，调动员工的积极性;在社区管理中，通过不断地正负强化，给社区管辖人员的行为和习惯带来改变，形成健康积极向上的社区文化。

总之，积分制管理就是企业和组织按照自身的实际需求，制定相应的积分指标，以充分调动人员的工作积极性和主观能动性为目的，把各种物质待遇、福利等与积分挂钩，以加分、扣分的形式约束所管辖人员，并向高分人群倾斜，实现对所管辖人员长期的正向激励，最终实现企业和组织全面提升。

2汽车产业供应商绩效管理的现状

汽车制造企业通过定期对供应商进行绩效评价，通过绩效结果分析当前供应商的供应过程中出现的问题，对保持优秀的企业进行相应的奖励，对绩效较差的供应商实施改善措施，提高综合能力。同时，基于绩效结果给供应商划分不同的等级，对未改善到位的供应商实施处罚甚至取消其供货资格，使供应链长期处于具有绝对竞争力优势的地位。例如L汽车制造企业每年会对供应商进行年度绩效评价，该评价得分会作为新产品供应商选择、供应商体系整合、供货比例调控等方面的依据。同时，基于评分结果，将供应商分为 A、B、C级。其中，总分100- 90分（含）为 A 级，总分90-80分（含）为B级，总分80 分以下列为 C 级。要求B级供应商在各单项评价评分低于总分的80%的方面开展改善工作，将A级供应商比例提升至80%以上，逐步消除淘汰C级供应商。尽管当前汽车产业拥有成熟的供应商绩效管理体系，但在实际运行中还是存在一些问题。

2.1评价方式是根据历史记录来评价的，是一种静态的评价

通常汽车制造企业在評价供应商绩效时，会根据评价指标所涉及的部门联合成立一个供应商绩效评价小组。以月度、年度为评价周期来对供应商的绩效进行考核将评价结果发放。即根据供应商这一个月或这一年来的质量、交付、成本等方面的实际表现作为依据进行评价。这种评价方式是根据历史记录来评价的，对于当前企业发展的速度和工业发展的速度来看，这种静态的评价显然已经不能完全代表供应商的当前水平。

2.2评价指标不够全面

汽车制造企业一般将供应商的绩效表现定义在QCDD这几个方面，即质量Q、成本C、研发D、交付D，未对供应商的服务态度、可持续发展、柔性化等方面进行考量，造成一些平时QCDD得分高的供应商可能存在服务态度、柔性化等方面的问题无法及时发现，最终造成无法对供应商进行及时、全面、客观和真实的绩效评价。C65173AE-11A6-43EB-9CBD-03CB40742C42

2.3评价体系单一，无法找出真正问题

很多汽车制造企业未对供应商进行清晰的分类及实施差异化的管理，而是采取统一的指标。统一的方式方法对所有供应商的QCDD进行考量，使绩效管理只能停留在表面，无法有针对性地快速有效地识别并解决问题。例如L汽车制造企业是按产品工艺对产品分类，然后对供应商每个类别的产品进行打分。若一个供应商供多类产品，则该供应商会有多个评分，而任何一个产品类别的评分过低，都会体现在该供应商的整体绩效评分上，而且所有供应商、所有产品类别的绩效评分规则是QCDD满分为100分，其中Q质量30分、C成本30分、D研发20分、D交付20分，导致供应商承接的产品类别越多，整体绩效分值越低而无法快速抓住重点问题加以解决。

2.4评价体系只有扣分项没有加分项，易造成评分不够客观公平

在进行供应商绩效评分时，各企业的做法基本上是先根据指标定义一个满分，所有的计分只会对做得不好的地方进行扣分，没有加分项，所以即使供应商某个方面做出特别的贡献，也不会记录在案，更不会给予嘉奖，这种片面的计分规则，势必会使供应商绩效无法得到真实全面的评价，最终影响双方合作关系。例如一家供应商出现大批量质量问题，短期内无法完成整改，汽车制造企业为了不影响正常生产，临时调度另一家供应商予以支持，而被调度的供应商为了配合汽车制造企业的临时需求，紧急变更生产计划、加班加点应对，还是造成自身原本产品交付延期。而此时，汽车制造企业根据公司供应商绩效管理制度，在被临时调度的供应商交付分值上记录扣分，则对其是不公平的，即使后续进行申诉并成功免除扣分。但是此事在增加被临时调度的供应商工作量的同时，势必也影响到双方友好合作的关系，甚至埋下不利后续工作开展的种子。

综上，目前汽车产业的供应商绩效管理还需要根据实际情况不断完善，加强供应商体系建设，增强供应商自身竞争力的同时以使供应商在各方面能够满足汽车制造企业发展的需求，促使整个供应链保持健康稳定和谐地发展。

3供应商绩效管理中积分制指标体系的构建

3.1不同类型的供应商使用不同的评分机制

汽车制造企业的供应商数量及涉及的零部件种类和工艺众多，对于汽车产业的供应商的分类方法也有很多种。积分制管理应用到汽车产业供应商绩效管理中，建议参考Kraljic定位模型[3]来分类供应商，即按照供应商所供货的重要性及其潜在风险进行分类管理供应商。根据各类别供应商的特点有目的性地提炼指标。例如战略型供应商，作为核心供应商，其绩效表现直接影响汽车制造企业的正常运行及日后发展，所以需全方位进行评估，在现有QCDD指标体系中还需考量其可持续发展、服务态度、合作意愿等。供应商分类管理模型详见图1。

3.2积分指标分值和权重的设计原则

为了有的放矢地提升供应商能力，各类型供应商的指标分值和权重需要根据其侧重点、重要程度、专家意见、企业实际情况来综合确定;以定量指标为主，定性指标为辅;将供应商的实际表现和潜在能力及风险都纳入到积分制管理中。同时，还需要根据市场环境变化，企业不同时期发展目标变化，企业运行结果反馈和分析，对指标分值和权重做出及时调整，做到与时俱进的动态管理，实现供应资源动态优化。

3.3指标积分规则及应用

积分制管理突出正向激励，这与传统的供应商绩效评价体系相反。为了让积分制指标与传统的供应商绩效评价指标相辅相成，达到全面、客观评价供应商绩效的目的，可以将供应商绩效指标分为正向积分和负向积分。两种积分分开汇总，正向积分实行逐月逐年累积，可用来兑换供货份额、新品承制优先权、减少处罚等，使用后即清零;负向积分逐月累积，限期责令改善，若在整改期内完成改善的，整改后予以清零，否则累加至年度评分中;年度评分为当年获得的正向积分累计与当年负向积分累计之和。年度评分结果的运用同现行的供应商绩效管理制度。当年当前累计总积分、当年累计正向积分、当年累计负向积分，每月排名在供应商管理系统上公示，对于任何一项排名变化超过10%的，都予以特别标识和关注，并实施相应的对策。

4结语

积分制管理是以企业战略与企业的管理诉求为导向，依据内外部环境变化，调整积分管理模式，持续进行正向激励，促使企业可持续发展。将积分制管理作为汽车制造企业现有供应商绩效管理的补充，系统地监控供应商的成长及变化过程，并加以面向未来的预测，有助于汽车制造企业维护核心供应商的合作关系，对关键领域的资源倾斜，提升短板领域实力;引导供應商突破自身瓶颈，调动供应商的发展潜力，实现互惠互利的合作关系持续发展;实时了解、评估供应商的潜在风险，有效提高供应链风险识别和预警能力，降低采购风险;全面提升供应链各节点企业实现竞争优势。

参考文献

[1]高丹.开发潜在供应商常见问题剖析[J]. 重型汽车， 2010（5）：40.

[2]熊海韬，曾志刚，阳秋林，刘逸敏. 一种全新的绩效评价模式——积分制管理文献综述及启示[J]. 现代经济信息， 2018（12）：25.

[3]胡迅， 张建同， 黄一炜. 基于Kraljic模型的零件分类研究[J]. 上海管理科学，2020（4）：10.C65173AE-11A6-43EB-9CBD-03CB40742C42