工程项目模拟股权激励机制探析

黄文江

（中铁二局集团有限公司，四川 成都 610066）

一、引言

工程项目部是建筑施工企业基础的生产单位，其管理水平和效益情况决定着建筑施工企业的管理效能和发展质量。建立适合不同项目类型的薪酬激励机制，有效激发项目负责人和工作人员的内生动力，进一步提高项目管理水平和创效能力，成为当前建筑施工企业发展的必然要求。对于建筑施工企业而言，采用模拟股份制是管理机制上的改革创新，本质上是将工程项目模拟为独立核算的公司，在内部以模拟股权形式实施分红激励，将管理权责大小同分红权大小挂钩，解决责权利不对等的问题，同时可做到全员参与。项目的效益与质量直接决定了分红的多少，因此可极大地激发团队活力，从而实现工程项目管理效率的提升，获取更加丰厚的收益。

二、工程项目激励机制现状

近年来，大多数施工企业坚持以业绩为导向、以效益论英雄、以贡献定收入、以刚性考核和及时兑现为手段，实施物质和非物质的双重激励措施，在提高员工活力和主观能动性方面取得了一定成效，但是从工程项目的具体落实情况来看，具体工作中还存在一些问题。

第一，存在绩效薪酬分配平均主义。变更索赔、物资设备管理等专项奖励上讲究雨露均沾，虽然有相应的考核管理制度，但都形同虚设，考核激励的真正价值难以充分体现。

第二，激励模式单一。部分工程项目激励机制只涉及经济责任承包和少量荣誉激励，这些激励措施很难激发项目管理团队的工作激情，导致工程项目整体管理活力不足，无法发挥员工主观能动性。

第三，缺乏监督机制。部分工程项目未严格落实薪酬分配制度，企业层面缺乏相对应的监督机制，导致激励机制的运行弹性较大，容易造成管理目标与实际结果脱节，出现很大程度的偏离。

三、工程项目模拟股权建立方式

（一）模拟股权建立的基础

工程项目实施模拟股权激励制，首先需建立明确的项目经理责任制。在模拟股权激励模式下，项目经理责任重大，必须做到责权利的统一，只有在充分授权下，才能做到及时决策，获取更多的盈利［1］。其次要具备良好的成本管理能力。工程项目实施模拟股权的前提是预测项目必须盈利，因此责任成本目标利润的核算必不可少，这不仅决定了企业预期盈利的多少，同时也是进行项目模拟股权和股金分配的基础。

（二）测定目标利润

有了明确的目标利润，员工才有足够的信心，才会积极提高项目管理效益与质量获取分红。在实践过程中，为确保公司利益不受侵害，项目团队需与公司签订内容详细、明确的项目经济责任考核协议和项目股权出资协议。项目经济责任考核协议的目标利润应根据项目合同的履约难度以及公司资源投入力度等多因素进行综合测算后得出。

（三）股权设置

工程项目模拟股权激励机制应秉承利益共享、风险共担、自愿参与的原则，赋予项目部人员成为项目股东的权力。同时，在比例设置上，应按照项目部团队成员各自承担的岗位职责及其个人能力，核算他们的相对价值，并体现在股权设置上。在实践过程中，股权分配一般向项目管理层级的核心骨干倾斜，他们的股权占比一般高于50%，其中正职占比高于25%。针对同一岗位的员工，允许股权比例上存在差异，但为避免同一岗位上的员工心理落差过大，差异金额应控制在一定范围内。

（四）股金设置

在明确股权设置的基础上，应统筹考虑股权缴纳比例，在保证资金投入可控的前提下，同员工进行深入沟通，明确他们缴纳的心理底线，使得预期回报率达到合理范围。在实践过程中，公司确定股权缴纳比例一般控制在目标利润的20%～60%。

（五）激励股权

按照激励一致性的原则，对在项目运行期间表现优异的个人予以增加股金或提高行权比例的方式予以激励。同时对于在长周期项目中岗位发生变动的个人，应重新核定他的相对价值，并在协商一致的前提下调整期股权份额。应建立相应的股权变更决策机制，如成立决策执行小组，监督变更过程，并随时复盘激励效果。为避免公司利益不受侵害，所有股权变化均需形成项目股权变更协议，并备案存档。

（六）股金管理

项目股金的缴纳应在签订项目股权出资协议且累计施工完成产值小于20%前完成。公司在收到员工缴纳的股金后，应出具专门凭证明确相应的股权份额及缴纳金额。

（七）股权退出

模拟股权分红的最终实现依靠的是可行的退出机制，同时这一机制也是保障员工利益的兜底机制。对于不同阶段的股权退出，应视具体情形分别应对。在实践过程中，可按照累计施工完成产值进行（见表1）。

表1

（八）行权核定方式

股权行权核定应在经济责任考核后进行，在保证利润指标达标的同时，采用考核指标的形式对工程项目的质量、安全、进度、成本、资金回款等内容进行分解，并划分到对应的岗位。在行权前，按照绩效考核的结果进行奖励或惩罚。

（九）股权收益的兑现

在实践操作中，模拟股权在行权后，一般以两种方式进行兑现（见表2）。

表2

四、工程项目模拟股权设计注意事项

（一）建立科学的项目分类机制

模拟股权作为一种收益和风险都较大的项目承包管理模式，并不适用所有工程项目。施工建筑企业作为模拟股权机制的主导者，根本目的在于提高项目管理水平，保证企业目标收益，促进企业发展，提高企业竞争力，同时增加入股员工实际收入，与入股员工实现双赢。若要大规模推广模拟股权机制，施工建筑企业应建立工程项目划分细致科学的分类机制，梳理真正适合实行模拟股权机制的工程项目，并根据项目制定有针对性的管理制度和风险应对措施，合理设置股权，保证模拟股权机制可能产生的风险处于可控范围。

（二）提高项目管理透明度

施工建筑企业和项目全员的参与监管是模拟股权资金高效合规使用的基本保障，是项目效益提高的必要条件。如何合理地设置监管权限，关系着提振员工入股的底气和信心。施工建筑企业要不断加强模拟股权项目的监管体系建设，制定合理的项目管理公示制度，提高项目管理透明度，提高入股员工管理与监督的参与度。通过对项目进度的实时监管，企业要进一步为项目管理进行必要的纠偏和风险预警，让员工了解项目实际状况，上下合力，保障项目管理稳定进行。

（三）增加模拟股权分配机制的合规性

在实行模拟股权分配机制的过程中，施工建筑企业要获取法律方面的支持，拟定科学、合理、合法的模拟股权激励方案和相关协议，更好地建立和优化模拟股权激励机制［2］。

五、结语

工程项目模拟股份是一种已经被实践证明行之有效的激励手段，对于建筑施工企业而言有着积极的借鉴意义。建筑施工企业应不断加强激励制度建设、健全全员业绩考核体系、创新工程项目激励模式、丰富工程项目激励方式。关于工程项目的激励，除实行模拟股权激励模式外，还可以结合实际，推行超额利润分成、经济责任承包、绩效工资核准制、工资总额包干等方式，依据不同的项目类型采取不同的激励措施，释放项目管理活力，提高项目管理水平和盈利能力。