房企区域组织能力评估体系分析

摘要：对于大部分房企而言，开展区域能力评估、为区域能力提升找到线索和路径并差异化制定行动方案，以最终达到“强区域”目标，是支撑房企有质量成长的关键路径。作为客观的分析工具，区域组织能力评估体系并不直接对各区域进行排名与考核，其核心目的是发现区域问题或短板，以此为出发点充分暴露总部与区域在能力维度上的视角差异，搭建双方的对话平台，并基于此形成区域能力建设的共识，提出针对性的赋能提升举措。

关键词：区域化;区域组织能力评估体系;行动力

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2021）04-0064-69 收稿日期：2021-02-10

作者简介：周建波，赛普地产研究院。

为匹配业务规模增长和一线组织形态的发展，众多房企均提出区域公司化的发展导向，打造区域小集团，同时要求一线作为业务作战单元，承接利润中心的定位，实现经营的自负盈亏。伴随着房企规模不断增长和行业集中度提升，房企组织形态逐渐从“倒三角”向“正三角”转变。匹配“区域公司化”发展导向，对一线的组织能力提出了更高的要求。找到一线的能力短板是区域组织能力提升的前提。

1 打造强区域，先要找到区域组织能力的短板

对于大部分房企而言，开展区域能力评估、为区域能力提升找到线索和路径并差异化制定行动方案，以最终达到“强区域”目标，是支撑房企有质量成长的关键路径。其本质是通过搭建一套完整的管理评价标准，发现组织问题、传递一线声音、统一考核标准、向内部管理要效益。区域组织能力评估5力模型，可以更好地诊断区域当前发展现状，调动自主经营意识，赋能区域成长。

体系上，区域组织能力体系不是狭义的“组织力”（组织、机制、人才、文化），而是更综合全面的能力体系，需要有更量化的达成经营目标的能力。使用上，关注结果呈现也关注过程执行，既有定量分析也有定性分析，不是简单的“唯业绩论”，当然，结果会占较大比重，同时充分结合企业自身特点建立更有针对性的评估子维度。

2 如何评估区域能力，构建区域组织能力评估体系

“5力”模型中的“四大品质和五大能力”，通过广义的组织能力体系与业务的结合，更能有的放矢地实现组织能效与业务提效的深度联动，并结合业务能力提升倒逼组织能力提升。

2.1 搭建区域组织能力评估5力模型

“5力”具体指投资力、融资力、经营力、产品力与组织力，其中组织力包含关键人才能力评估，基于此形成强区域能力评估模型框架，见图1。

2.2 明确定义各维度下子项能力

基于“投资力×融资力×经营力×产品力×组织力（含人才）”进一步分解，形成各维度下的子项能力，并清晰定义各子项能力。各房企可基于自身能力建设特点对部分子项能力进行差异化考虑。图2为区域组织能力评估体系示例。

以投资力为例，可以将区域能力评估维度进一步细分，形成各模块下的能力子项，如投融一体能力、投资定位能力、市场预判能力等。其中，以投融一体能力为例，主要定义为评价区域在融资渠道拓展、融资规模、融资时限和成本、融资业务模式创新等方面的能力表现。

所以，“5力”下各能力子项十分关键，既体现出定量标准也要体现出定性标准，既要体现过程标准也要体现结果标准。

2.3 明确区域组织能力评估方法

首先，评估主体上，按照总部评估与区域评估相结合的方式，实现双向评估、交叉印证。基于自上而下的视角，传递公司能力体系的建设标准。同时，结合自下而上的视角，充分收集一线声音，避免总部职能“一言堂”。由此形成区域能力评估的初步框架。图3为区域能力投资力评估表示意。

其次，评估方式上，定性评估与定量评估相结合。定性评估是定量评估的基本前提，定量评估使之定性更加科学、准确。实际操作时，各能力项评价组需要评估子项能力的优劣势（定性）;再在优劣势描述的基础上给出分数评价（定量），具体描述上需要充分结合业绩事实或指标数据进行定义阐述。分数评估可按照档位进行划分，其中分数越高，意味其能力越强，给分时应参考优劣势结果与关联案例或数据。

本文基于定性與定量结合的评估模式，形成了一套可用于各家房企的组织能力评价PAA（Professional Ability Assessment）指标库，经营力部分指标示例如图4所示。

最后，评估落位上，匹配各组评估结果，会将各区域各子项能力分数落位至“能力九宫格”，并将能力九宫格划分为3个区间，针对不同的区间落位，会匹配差异化的赋能策略，见图5。

针对“1区”能力项，即总部与区域均认为能力较强的能力项，需要巩固与强化，保持优势;针对“2区”能力项，即总部评价明显高于区域评价或总部评价明显低于区域评价的能力项，需要双方研讨碰撞，查找原因，形成共识后提出改进举措;针对“3区”能力项，即总部和区域均认为能力较弱的能力项，需要总部赋能，区域即刻改进。

3 从评估实施到能力提升行动方案

3.1 组建能力评估小组

总部层面，形成“5力”评估组（5个小组），各自评估区域在相关能力子项上的表现。尽量选择相关业务板块统筹或协同的一把手作为组长，各相关职能中心负责人作为组员并参与评价;

区域层面，由区域总牵头区域班子，对所有能力子项进行自评。同时为保障意见充分吸纳、评估客观，各组组长可根据评估维度另行选择其他业务骨干参与评价。图6为能力评估小组架构示意图。

区域优劣势评估会需要召集全体评估组成员全部出席，方可开始进行评价，并由评价组组长牵头推进整体议程和结论形成。组长必须出席，因为组长的选择标准对本模块综合能力影响最关键。同时区域能力评估工作组（组织方）至少配置组员会全程列席参与评估全过程。

3.2 制定能力评估计划

在组织变革工作组提供评估模型及表单的基础上，区域能力评估共分为能力评估、结果研讨、方案编制、方案汇报、落地实施五个阶段开展，见图7。

实际开展区域能力评估时，需要召开区域能力启动会，并在启动会后整理总部各评价组与各区域评价组的能力评估结果，其中最为关键的环节便是在评估结果汇总后，组织召开各区域的专项研讨会，其目的在于有效支撑总部和区域的问题挖掘，并形成共识。

3.3 汇总评价组分析结果

根据总部与区域的组织能力评估方法和各组的评估结果，能力评估工作组需要客观反映总部和区域视角差异，并最终汇总形成单区域的能力评估汇总一览表，并将其中的“3区”子项和“2区”子项中关于优劣势的描述充分暴露出来，如图8所示基于5力模型的评估汇总示例。

3.4 组织召集专项研讨会

研讨会前，需要由能力评估工作组与区域评价组和总部评价组预沟通，保障研讨会上各方聚焦问题。为保障预沟通有效推动，需要准备至少三个动作。一是资料预发。下发汇总后的区域自评和总部评价结果，下发沟通研讨会的时间、议程、参与人员等会议信息。二是结果交底。沟通总部/区域评估工作组对区域能力评价的方法及结果。三是任务交底。总部和区域评价组需在会前思考评估差异的原因和专项提升举措。

各方应充分交流并针对评估结果进行讨论，在此基础上对部分能力评分进行修正，以形成最终的评估结果。

3.5 形成能力提升行动方案

基于研讨会沟通内容，各区域与工作组协同形成定制化的能力提升专项行动计划，并统一由组织能力评估组形成最终汇报方案，提报公司经营管理决策团队，汇报通过后形成专项计划，基于計划管理有效督办任务完成情况、动态复盘。

其中，区域组织能力提升方案需要将整体的评估结果和各个区域的评估结果全面客观地进行分析与展示，所以最终的能力提升行动方案主要包括两方面，一是公司整体在各个能力模块下的表现;二是各个区域在各能力模型下的表现及提升方案。见图9。

4 结语

作为客观的分析工具，区域组织能力评估体系并不直接对各区域进行排名与考核，其核心目的是发现区域问题或短板，以此为出发点充分暴露总部与区域在能力维度上的视角差异，搭建双方的对话平台，并基于此形成区域能力建设的共识，提出针对性的赋能提升举措。