优化层级 提升管控xxx公司收缩企业层级的思考

申铭

一、企业收缩层级目的和意义

收缩企业层级一是基于优化企业的产业结构，通过收缩行业跨度，明晰企业的战略发展方向，促进企业资源的优化配置，提升企业的经济效益。二是基于增强企业的管控力、有效地规避经营风险，促进企业可持续发展，实现国有资产保值增值。

二、企业层级收缩的政策依据及实现路径

（一）市国资委的相关指导意见

上海市为深入贯彻落实党的十八大、十八届三中全会和领导人一系列重要讲话精神，在《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》中明确提出“经过3-5年的扎实推进，国资管理体制机制进一步完善，国资布局结构进一步优化，国有企业活力和竞争力进一步提高…企业集团控制管理层级，加强对三级次以下企业管控”。

（二）区国资委的工作要求

区国资委在2013年《区企业集团推进分类监管的工作方案》中部署区属集团企业要制定三年改制计划，明确关停并转的企业户数，落实相应的任务措施，企业集团的层级原则上控制在3级以内。

（三）收缩层级的实现路径

1、从企业战略发展角度，横向收缩企业行业跨度。

2、从企业经营风险角度，纵向压缩企业管理层级。

3、从企业经营效益角度，点上促进劣势企业退出。

三、xxx公司基本情况

（一）xxx公司历史沿革

xxx公司成立于1996年1月18日，系区国资委全资控股的国有独资企业，2011年xxx公司注册资本由成立之初的1.5亿元逐步增加至目前的4.2亿元。xxx公司主营房地产开发和经营，业务范围涵盖酒店服务、物业租赁、国内外贸易等诸多领域，具有国家房地产开发一级资质，承担着区旧城改造、新区建设、大型公建配套等重要职责。

（二）xxx公司组织架构

xxx公司目前包括本部在内共有28家单体公司，其中下辖二级子公司16家，三级子公司9家，四级子公司2家。xxx公司本部设置项目管理部、投资发展部、房产业务部、财务管理部、人力资源部、投资审计部、行政办公室等部门。

四、分析可收缩的企业层级

（一）从横向看企业的行业跨度

xxx公司主要的一级子公司八家，其中三家公司主要以房地产项目开发为主，一家公司主要以物业的运营为主，一家公司主要经营与房产建材相关的自营商贸业务和物业租赁业务。一家宾馆公司主要以宾馆服务业为主。其余各层级单体公司多数是以房地产项目开发为主的纳税属地化公司。

从xxx公司的行业跨度来看，企业主业明晰，以房地产开发为主业，通过挖掘上下游产业链的发展潜力，发展房产租赁、宾馆服务、商贸业务，寻求新的经济增长点。

（二）从纵向看可压缩的企业层级

xxx公司存在四级子公司2家。四级子公司分别为上海XH房地产开发有限公司和B公司。两家子公司均属于原BB（集团）公司的子公司职工住宅公司所投资，2014年度集团成立一级子公司--A公司委托管理原BB（集团）公司，职工住宅公司成为二级子公司的全资控股子公司。

1、B公司

B公司成立于2000年6月，公司股东为：职工住宅公司和两个自然人股东，职工住宅公司为A公司下属二级子公司。该公司约定两自然人股东需在职工住宅公司的授权下行使股东权利。该公司已完成相关开发项目，目前处于项目清算階段，待税务清算完成后即可办理工商歇业。

2、B公司

B公司成立于1996年，注册在闸北区，至今开发了一个房地产项目 “LY公寓”。工商登记原有四名出资人，2006年和2008年先后通过两次减资，实现了其他股东的退出，成为职工住宅公司全资控股的子公司，现名下主要资产为商铺，是公司的主要经营业务，并带来持续的现金流。关闭该公司，需要缴纳处置商铺资产的流转税、土地增值税等税收支出。

（三）从点上看可退出的劣势企业

C公司原属BB（集团）公司下属二级子公司，现属xxx公司三级子公司，因无业务可经营，无效益产生，集团拟关闭。2014年下半年，着手办理公司歇业事宜。2015年初办理完毕税务清算事项。在办理工商注销的过程中，发现以前年度对外投资中存在投资本金收回，但未办理股权退出的工商注销手续。经多次咨询律师和工商部门，公司根据现有政策无法办理工商注销。

五、制约层级收缩的因素

（一）纳税属地化的要求

根据纳税管理的属地化管辖要求，房地产开发项目需在所属行政区域内成立项目公司，实现税收落地。因此，xxx公司下属半数子公司为项目公司。同时由于主管税务机关的管理要求，企业无法在项目竣工销售后注销，为此项目公司除出租经营保留商铺外，基本处于休眠状态。

（二）房地产开发周期的因素

因房地产开发需要一定的周期，所以集团成立的属地化的项目公司需要在一定周期内存续，房地产开发产品的销售受制于外部政策、环境的影响较大，也需要在一定时间内消化库存。部分产品如商铺，短期内如无法销售，则以售改租，提高产品的经济效益。也有部分房地产开发产品定位为优质租赁物业，可为集团发展带来稳定的现金流，成为集团的战略发展储备和融资资源。

（三）额外的税赋支出

集团下属的项目公司中多数存在房产、商铺等资产，关闭此类公司需要先处置资产，而资产的处置需要缴纳与房产相关的流转税、土地增值税等税赋，公司关闭所引起的税收支出远大于公司存续的管理支出。所以公司额外的税赋支出制约了子公司的层级收缩。

（四）行政审批手续的短板

由于历史原因，部分政策信息的获取存在不对称，成立较早的公司在当时情况下能办理的股权处置、公司成立、歇业等手续，在目前的政策规范下不一定能办理，且按现有政策无法补救，造成公司无法关闭此类子公司。

六、集团公司的层级管控措施

（一）前瞻性的战略规划，有效布控企业层级

xxx公司在战略上以房地产开发和租赁为主业，一是建立商品住宅、物业和保障性住房建设相结合的多元房产开发格局，二是培育品牌效应做强做大高端租赁物业通过提升商贸业、宾馆业辅业的管理水平，降低主业的采购成本同时挖掘新的利润增长点，以提高主业产品的竞争性。围绕着集团战略发展规划，集团合理布局，剥离非核心业务层级，从源头上有效布控企业层级，优化资源配置，提高企业整体的经营效率。

（二）扁平化的组织结构，提升运营效率

xxx公司公司的组织结构呈倒三角型分布，集团的组织管理在纵向层级上体现专业化和管控力，集团内部设置的各部室拥有专业化的人才，按功能对下属子公司进行专业化的管理，集团副总级以上的高管同时分管子公司的董事长或法人代表，强化集团对子公司的管控效力。在横向层级上各纳税属地化的项目公司，集团要求由其主要一级子公司进行统一运营管理，一套班子，多个运营主体，力求提高人力资源效率。集团纵横交错的扁平化管理模式，缩短了管理战线，避免了机构的重复设置，集团决策的传动效率更快捷，集团的组织运营更加高效。

（三）集约化的管控模式，掌控资源整合

集团本部是决策中心、投资中心、融资中心、财务中心。集团对房地产项目所涉及的组织架构、规划设计、营销等模式均由集团统一决策和布署，项目所涉及的融资、工程款支出、项目回款等均纳入集团财务部平台统一管理。这种集约化的管控模式，不仅提高了集团的资金使用效率，而且增强了集团对业务发展及子公司的管控力。集团近年来通过资产梳理、内部往来清理、资产处置等进行资产整合，有序推进子公司内部资源整合，提升资产使用效率。

（四）标准化的项目建设，缩短项目公司存续周期

集团积极推进工程项目建设的标准化管理，从项目组织、项目设计、成本管控、项目营销等方面谋划标准化的管理程序，有效的管理和控制项目的建设成本，按集团内控程序严格付款流程，通过这些举措，提高了子公司项目开发效率，积累了可复制的项目建设经验和资源，尽可能地缩短纳税属地化项目公司的存续周期。

（五）制度化的财务管控，构建牢固的防火墙

财务审计方面，集团一直以强化公司内部监督与风险控制为目标开展工作，在集团范围内推广执行内控制度，辅导新成立子公司建立健全财务核算体系及内控制度，并帮助新子公司开展运营，规范业务流程。在立足全面监督的基础上，按集团布置的各项考核指标对下属子公司进行内部审计，并将降本节支作为工作重点，特别是对费用项目、“三公”经费项目的监督管理，较好掌握事前控制点，堵塞管理漏洞，注重过程监督，构建牢固的防火墙。

七、企业层级收缩的思考

（一）更加关注行政政策的松绑

制约企业层级收缩的第一要素是大额的税费支出，在今年上半年，国家税务总局已出台了关于企业重组所涉及的契税减免政策，企业在交易过程中的减免了契税，但针对房地产业的土地增值税尚未减免，而这部分税赋体量是最大的，因此要解决这一问题，需要政府相关部门统筹安排，为国企改革松绑，畅开企业整合的通道。

（二）更加关注风控预警机制的完善

由于主客观的原因，需要关闭的企业在一段时间范围仍需存续，随着xxx公司公司房地产项目的滚动开发，也会产生同类的新公司，在此类状况下，更应关注该类公司存续的风险控制。可在集團层面上全面把控，统筹协调。将此类公司分类管理，根据资产属性，设置风险预警点，加强日常工作中的红线提示，同时定期进行审计检查，确保资产的安全，实现国有资产保值增值。