关于企业投资并购的投后管理研究

王锁梅

摘 要：改革开放至今，我国市场经济发生了极大的变化，一部分创新企业潮流逐渐涌现出来，在这种新的环境形势下，越来越多企业把投资并购作为加快企业发展的有效手段。而投后管理是投资并购后的重要运营管理环节，同时也是企业降低投资风险、提高投资效益的重要阶段。由此，论文主要围绕企业投资并购的投后管理展开研究与探索，旨在不断提高企业整体管理水平，促进并购企业的长期健康与稳定运营。

关键词：企业;投资并购;投后管理;意义;管理措施

引言

并购企业的实施投后管理主要是为了实现股东价值最大化，促进资本运作，并最终促使企业得以保持长期稳定与健康发展。通过对诸多案例研究显示，有很大一部分失败投资并购都是因为受到没有开展有效的投后管理所导致的，可见投后管理对企业整体发展有着至关重要的影响，无论是投资企业还是被并购企业均应当对该工作予以足够的重视，切实提升投后管理质量和水平。

一、企业投资并购中投后管理的重要意义

对于投资并购企业来讲，实施投后管理是企业有效降低参与投资项目管理风险的重要措施，科学合理且高效的企业投后管理可以很好地解决企业并购后的有关问题，促进企业实现股东价值与资本运作的最佳化。随着现代社会经济的不断深入发展，现阶段的并购投后管理正在面向体系化、专业化以入精细化方面发展，所以，企业的投后管理部门应当充分结合企业的实情，对现实规律加以把握并不断总结和累积经验，努力实现理论和实践的创新发展，同时，还应当积极采取合理有效的投后管理措施有效降低企业投资风险，进一步提高企业投资的安全性，努力为企业赢得更大的投资收益。

二、企业投资并购中投后管理的模式

（一）投前投后一体化

在投资并购的投前投后实施一体化的管理模式又常被叫做项目经理负责制，这主要是因为投资项目的经理不仅要对投前做好全面的调查与投中交易工作，而且还需要对交易后展开持续性的跟踪与价值提升，这种管理模式被普遍运用到中小股权投资企业中。这种模式的运用优点主要表现为，项目经理对被并购企业有一定的了解的掌握，并在此基础上对相关问题具有针对性地展开持续性跟进，再加上被投企业的经营状况是与项目经理自身的绩效有着直接性的联系的，这样可以很好地激励项目经理更好地投入到投后管理工作中。尽管如此，但也存在一定的缺陷问题，如随着管理项目的不断增多，投后工作难以实现更进一步深入的管理与提升，这对企业的发展具有一定的影响。

（二）专业化投后

专业化投后的管理模式又叫做投后负责制。由于项目经理负责制的管理模式存在一定的缺陷问题，企业为了更好地应对这一工作问题，企业投资部门就需要着手建议投后管理部门并全面负责投后各项事务。如资源对接、回访、深入了解并掌握各项经营管理机制，为企业相关管理活动给予适当的支持与帮扶，同时，还需制定科学合理的计划以便更好地参与企业的各项经营管理活动，全力做好企业的投后管理工作。当投入专业化管理以后，使投后管理部门得以更好地针对企业的运营发展过程中的问题进行解决和处理，进一步提升企业价值。但这样一来就会致使企业的绩效评估方式存在一定的矛盾，主要表现在价值增值是因投资而取得还是因投后管理而获取。

（三）外部专业化

上述两者管理模式各自有其优劣势，但随着现代企业的多元化发展，再加上各领域所需面临的管理问题各不相同，这也给投后管理部门提出了更加严格的要求。也因此逐渐延伸出一种新的管理模式，即外部专业化管理模式，也就是说企业的投后管理工作，特别是管理提升这一部分工作聘请外部咨询公司进行管理，亦或是交由投后管理团队自行成立具有独立性的管理咨询公司，这样一来便可以使其绩效考核、费用核算等得以与投资组合相互独立出来，如此能够向委托企业进行收费而形成一种新的合作管理模式。该模式的实施可以很好地解决项目经理负责制中由于人员和专业性问题而带来的缺陷，也可以很好地避免因绩效考核问题而产生矛盾，可以说，该模式是现阶段比较成熟的一种投后管理方法。

三、企业投资并购中投后管理有效措施

（一）实施科学治理，优化企业管理

投资并购的投后管理工作应当注重企业的治理，结合企业的实际情况制定科学合理的股权比例，进一步强化企业法人治理规范性，并严格遵循国家有关法律法规制度对股东会、董事会和监事会以及经理等的权责做进一步明确，努力构建并健全一系列以权责统一、协调运转以及高效制衡的企业法人治理结构，尤其是董事会结构及其决策机制需不断优化与完善，注重董事会的职责，确保其得以充分代表各大股东的切身利益，真正将董事会的战略发展，投资决策等作用有效发挥出来。同时，还需将监事会在企业经营管理与财务活动中的监督作用有效发挥出来。另外，企业应当对章程、治理机制等工作给予足够的重视，不断加大对其的研究并加以制定。在并购企业来讲，公司章程是十分重要的，是企业内部的根本实施法则，需严格依据国家有关公司法及相关法规并结合企业的实际运营情况和自身特点，制定与股东利益的实际需求相适应且确保企业能够保持良性运营的章程，并以此为基础对企业治理结构及机制做深入的调整与优化，以便更好地约束企业、股东以及董事等人员的行为。此外，企业还应当严格按照公司章程建立企业的股东会、董事会以及监事会，使在企业内部形成健全的经营管理层，并对这件事规则、决策程序等规范进行研究，确保企业在实施重大事项决策与执行监督工作得以正常有序运作。同时，还需对董事的职责及义务做进一步明确，并对其选聘程序进行规范，制定完善的董事委员会确保监事会的监督作用得以有效发挥出来。并购企业还需加強企业法人治理，健全法人法理结构及其功能，不断提高企业管理层的职责的履职情况的监督与管控。

（二）注重战略整合，提升整体经营能力

1）企业投资并购的投管理应当注重自身战略的融合，进一步加强自身战略发展的协作和管控，确保企业发展方向得以实现统一，促进投后管理成效。如需结合投资并购目标切实站在企业发展的高度对其战略实施融合，努力推动企业整体经营战略的协同，促进企业资源的融合与调配;切实以被并购企业为基础，结合并购重组所带来发展机遇和优势，并正确认识到自身存在的缺陷问题，努力采取有效战略措施充分发挥自身优势，并以此来调整企业的战略发展目标。另外，企业还应当正确认识到自身发展战略及规划对企业运营与发展的重要意义。就现阶段来讲，不少被并购企业缺乏正确的战略规划意识，而没能在企业内部展开战略规划研究，未能充分结合企业实情对发展战略作出及时有效的调整，进而给企业的发展造成较大的阻碍。投资主体充分认识到宏观环境及行业发展现状，充分了解并掌握企业发展战略、竞争策略以及商业模式等，以此为被并购企业制定与其发展相适宜的战略发展及策略，使企业的主业得以聚集，努力推进企业的核心产品并对产品结构加以优化，进一步实现转型升级。2）投后管理需进一步加强投资主体与被并购企业间的有效融合，切实从根本上提升自身的综合竞争力，努力增强被并购企业的的实力，进一步促进企业的全面融合与发展。3）投后管理还应当进一步加大投资主体与被并购企业二者间的协同与发展。协同发展对企业整体竞争力的提升具有十分重要的促进作用，无论是投资主体还是被并购企业，均应当始终坚持信任、融合与发展的基本原则，切实将自身优势有效发挥出来，加大协同发展机制的分析与研究，真正利用优势、资源以及能力等的相互融合来取得进一步提升，充分发挥协同效应促进被并购企业的健康与持续发展。4）并购企业的投后管理还应当对注重考核与激励机制的建立与实施。如注重管理的考核，制定科学合理的考核评价指标体系和监督管理制度，充分发挥考核的作用;同时，还应当注重个人、团队以及组织等激励的有效融合，制定合理可行的激励报酬机制，努力实现激励效果，充分发挥各种激励工具的价值和作用。

（四）健全内部控制体系，强化风险防范

投后管理实施科学有效的内部控制体系，可以为企业利益相关者更好地实现利益，有效规避由于个人失误、徇私舞弊等行为而给企业造成极大的损失。因此，投后管理应当积极构建健全的内部控制体系，不断提高自身风险防范水平，确保企业各项经营活动完全符合国家各项法律法规及制度，保障企业资产的安全与稳定，促进企业整体运营质量和水平的提高，同时，还有利于企业核心竞争力与风险防范及应对等多项能力的提高。另外，投后管理工作还需从并购企业自身的管控思想、经营管理模式以及文化等多方面的偏差，具有针对性地建立起与企业监督需求相适宜的管理制度，更好地保证企业的运营与管理，促进企业实现投资价值，并努力创造更多更大的价值和效益，推进企业实现高效健康与稳定发展。

1）建立科学完善的内部控制体系，促进企业管控能力的提升，充分发挥管控的效用。投后管理应当以企业风险管理为基础，科学监督管理为核心，全面、高效实施内部控制体系。树立正确的内部控制认识、风险防范意识，制定科学可行的管理控制目标，努力形成重制度、重流程、以及重信息等的一系列内部控制管理思想和理念，不断强化监管管理、严格落实问责制，注重现代信息化管理，全面执行与落实内部管理制度，真正把企业风险管理与合法合规管理列入到内部业务流程中去，确保企业实现合法合规地管理各项经济活动。另外，还需对自身内部管控机制加以优化，重视集团的整体管控，努力构建起全面高效的内部控制机制，积极探索与研究风险、控制、法制以和集约一体化的管理系统，促进企业实现风险与效益的平衡与发展，从而更好地保障企业的运营与发展。

2）重视内部控制体系的执行与落实，不断提高企业的风险防范与控制水平。强化关键领域的日常管理与控制，对自身重点业务及领域的运营与管理加以重视，全面落实日常内部控制体系执行情况的梳理、总结与分析，认真查找管理制度中存在的不足的缺乏，并以此为基础落实制度的研究与优化和改进，不断提升内部控制体系的完整性与全面性，确保内部控制体系得以全面有效执行与落实。企业在开展重大经营事项的决策工作前，需对相关事项展开必要的风险评估并形成详细的风险评估报告，并以此为依据制定具有针对性的应对处置方案，以为企业重大经营事项的决策提供必要的支撑，对于超出企业自身风险承受和应对能力的决策事项应当及时阻止，不得擅自组织与实施。另外，还应当注重岗位授权的管理与权力制衡控制，切实将企业内部控制体系的管理管制工作与企业内部各项业务有效融合起来，促进自身管理要求的健全与完善，严格按照相关岗位要求及规范做好关键岗位和人员的授权、审批执行与报告等权责的管控，并对企业内部销售、采购以及管理等不同领域及岗位职责与权限等的审批程序的管控，使之形成合理高效衔接、制衡与监督的内部控制体系的管控机制。此外，还需进一步完善重大风险防控机制，不断加强对企业重大风险问题的防范与控制过程的管理，真正从根本上提高企业对经营环境、发展趋势等的判断能力，并结合企业内部控制监督与评价对自身经营管理工作中存在的问题展开全面、有效的评估，并以此为依据制定具有针对性的风险防范控制预案，有效避免重大风险问题的发生，最大限度地降低损失。

3）增强企业监督评价管理，不断优化企业内部控制体系。通过全面合理的评价来实现对内部控制实施的监督，使企业在管理过程中更加及时有效地发现内控工作存在的问题和风险，使企业内部控制管理控制水平得到有效提升。同时，还需加强问责力度，真正将违规经营投资相关责任的追究列入到内部控制管理体系上来，不断提高制度的约束力，切实保证企业得以合法合规且高效运营。

（五）积极扩宽项目退出渠道

投资最终目标在于退出，企业管理者深入分析资本市场以及投资细分行业，做好投资逻辑的验证以及追踪工作，不断调整与改进投资布局，制定完善的退出策略，以达到投资退出，实现投资效益的最优化。所以企业需要注重项目退出渠道的扩宽，具体可由如下几方面着手进行：第一，合理选择退出方式，最终是要选择清算、回购、并购、IPO或是股权转让，需要工作人员能够综合分析与判断项目市场，部分项目天花板可能较低，无法发展为上市企业，所以最佳方法就是进行股权转让或是战略并购。第二，科学确定退出时间点。不管是采取哪种退出方式，一个关键环节在于正确选择退出时间点。无论是何种项目，均要尽可能在行业最热、企业巅峰时期的最佳时间点来进行退出。第三，不管采取哪种退出方式，均需要投后人员能够具有扎实的专业技能、丰富的工作经验、庞大的人脉与资源等，所以要求企业能够增强相关工作人员对资本、市场的交流以及学习工作，不断累积资源与经验，为企业项目退出渠道的拓宽，顺利进行项目退出打好基础。

四、结束语

综上所述，企业投后管理与投资并购这两项工作同等重要，不少企业由于投后管理不到位而致使被并购企业的生产力和经营效率出现下滑，进而致使企业的发展受到影响。因此，企业在开展投后管理工作時，应当构建健全与完善的投后管理机制，并制定长期有效的管理规划及方案，注重企业内部各项资源的整合与协同发展，促进企业实现投资目标。

参考文献：

[1]李天.我国私募股权投资投后管理研究[J].国际公关，2019（3）：181-181+183.

[2]张秀敏.浅析私募股权投资中投后管理实践要点[J].全国流通经济，2019（15）：131-132.

[3]常俊峰.关于投资并购管理的经验借鉴分析[J].时代经贸，2018（21）：26-27.

[4]白琴.国企改革背景下的国有企业投资并购对策[J].全国流通经济，2021（17）：94-96.

[5]李星辰.国企改革背景下的国有企业投资并购对策[J].现代企业，2020（10）：54-55.

[6]刘纨廷.浅析国有企业投资并购问题与对策[J].经济师，2019（2）：256-257+261.