浅谈地铁项目清单计价模式下的工程结算

李怀玉

摘 要：地铁项目规模、体量大，专业复杂，项目风险点多，风险高，项目界面，接口多，项目与工程周边环境互相影响大项目统筹，协调工作量大，合同计价模式一般有初步设计概算计价、施工图预算计价、工程量清单计价模式等，结合项目管理经验，本文主要谈地铁项目清单计价模式下的工程结算管理。

关键词：地铁项目;清单计价;结算管理

一、地铁项目结算特点

传统房建项目一般体量较小，包含内容较少，具有“短平快”的特点，结算时间一般较短。地铁项目体量一般较大，施工内容较多，专业跨度大;工期一般3-4年，管理人员流动性大，结算难度增加;项目一般还要通过政府审计，结算时间长，像目前流行的联合体模式“大标段”工程参建单位多，能力参差不齐，一家拖延整体落后。

二、清单计价模式下的地铁工程结算管理要点

1.投标阶段结算管理

地铁工程的结算不是从项目竣工通车运营开始，而是从投标阶段无形中已经开始了，尤其是清单计价模式下，不平衡报价技巧对清单结算影响重大，为防止施工单位在清单模式上过度下功夫，保证投标报价的公平合理性，业主单位一般在招标文件条款中有明确的条款，如對综合单价作如下规定：

（1）L=中标综合单价/控制价综合单价×100%

对L≥200%的清单项目，原招标清单工程量对应的综合单价执行中标综合单价;超出原招标清单工程量的部分综合单价进行调整，调整后的综合单价=控制价综合单价*1.15;

（2）施工图工程量相对原招标清单工程量减少的项目，无论中标综合单价高低，均不予调整。

这样就需要施工单位投标时针对招标清单做不平衡报价时慎重处理，避免结算时不平衡报价价格无法落地，并且从程序和工作量上给结算双方造成很大压力。

2.履约阶段结算管理

2.1在履约阶段，下发施工图纸之后，在最短的时间内要完成工程量的核算，与招标清单的项目特征及工程量做对比，分析招标版图纸与现场实际情况的匹配度，消除施工图预算中的工程量缺、错、漏等问题，对比施工图纸中措施项目与招标版图纸是否匹配，确保施工措施纳入施工图，如果施工图纸出现了前后描述不一致或者局部标识不清的问题，一定要及时梳理提出，争取在图审会审阶段提出，设计院在图纸会审中明确以后，在结算办理工程中会提高竣工图纸出具效率，加快与监理、咨询的核算进度。

2.2清单模式下的计量计价分两种清单，一是招标阶段的清单，指施工图下发后经复合与原合同清单对比未发生变化的清单，我们称为一类清单;二是指施工图下发后经复合与原合同清单对比发生了项目特征变化或者漏项等变更情况的清单，我们称为第二类清单，从结算管理角度，一般第一类清单价格基本不存在争议，按照合同清单价格约定办理即可;重点是第二类清单，一般在合同中有变更估价原则约定，例如：

（1）已标价工程量清单或预算书有相同项目的，按照相同项目单价认定;已标价工程量清单中有多个适用于变更工作的项目，变更时按已标价工程量清单中的价格低的认定。

（2）已标价工程量清单中没有适用但有类似于变更工程项目的，应按相关规范、标准，根据项目特征，对工程量清单中原有项目的价格变化部分进行抽换或个别调整，但该项目取费标准不得调整。

（3）已标价工程量清单中没有适用单价也没有类似单价的新增项目，应由承包人根据工程资料、计量规则和计价办法、工程造价管理机构发布的信息价格和承包人报价下浮率提出工程项目的综合单价，并应报发包人确认后调整。承包人报价浮动率：L=（1-中标价/招标控制价）×100%。

在处理结算时，第二类清单的价格确认与谈判协商花费时间较长，尤其是合同外委托工程，提高第二类清单清单结算效率的措施为，第一针对每个单位工程，在图纸下发后，通过原合同清单的梳理对比迅速梳理第二类清单的台账，针对台账，依据合同具体的变更估计原则，施工单位先组价，组价完毕后，有计划的与监理，咨询展开核对，这个阶段一般能消化90%的问题，剩余的10%加强与业主造价部门的沟通对接，例如召开专题会议，分层对接，将问题解决。第二从资料完善度上下功夫，地铁工程周边环境复杂，不论是前期项目的迁改配合，与产权单位的交叉作业还是额外临时委托的工程，一定在施工前拿到业主的指令，施工的事项得到明确的业主书面指示，如果是仅仅头口通知，匆匆忙忙先施工后谈钱是大忌，结算时有相当的施工单位追着业主说几年前施工的事项，一旦双方的人员有调动，前头衔接有间隙，沟通成本非常高，不利于提高结算效率。

3.竣工阶段结算管理

3.1结算思想和节点计划与业主充分沟通，化被动为主动，请业主组织结算的资料标准和结算报表格式的宣贯会，有了明确的标准施工单位才能进入编制阶段。

3.2对于大型的地铁工程，尤其是像联合体中标的施工单位，牵头方应发挥牵头作用，组织集中办公，对于结算的相关手续流程，资料的收集可以交流，集思广益。

3.3结算资料一般先报监理审核，监理单位审核后报送业主或报送业主委托的咨询公司，在审核结果出来之前，施工单位要安排专人对接，督促尽快出具审核结果。

3.4咨询公司审核结论出具后一般会以审核报告的形式向业主汇报，施工单位得到审核的反馈后，重点要针对咨询单位审减部分进行分析，找出充分的依据进行补充，如果还达不成一致意见，这个阶段需要业主的造价部门出具专业的处理意见，通过开会协商的方式形成会议纪要，共同解决。

3.5结算金额与业主协商无异议后审定金额可以明确，像地铁工程，由政府出资的重点项目基本以政府审计金额为准，在政府审计阶段要特别重视，针对审计提出的问题，要积极主动做好解释和资料补充工作，本着实事求是的态度配合完成政府审计。

结语

结算的完成质量和效率是一个项目最终效益确定的决定因素。结算是一个系统性的工程，需要外部多方协调，内部多部门配合，一位优秀的项目经理和商务经理是决定结算成败的重要角色，在投标结算，履约阶段及竣工后的冲刺阶段都发挥着重要作用，只有做好这三个关键阶段的商务工作，结算才能如期高效的完成，尤其是大型的地铁项目，尽早完成结算提高付款比例尽快收回尾款，对于一个企业的资金运转和再分配关键之至。