基于阿米巴模式的绩效管理研究

王琳

摘  要：虽然近年来全球受到新冠疫情的影响，但是企业面临的竞争仍然背景激烈，经济环境也日益复杂。企业必须建立一套卓越的企业管理模式。基于阿米巴模式的绩效管理就是一个例子。本文研究企业在阿米巴模型下的绩效管理系统，分析了阿米巴模型，確定了其在绩效管理过程中的应用。希望为建立HD公司绩效管理体系提供参考，同时也为丰富绩效提供一点新思路。

关键词：阿米巴模式;绩效管理

伴随着信息化和经济全球化的蓬勃发展，全球各企业都面临激烈的国内外市场竞争，竞争的态势迫使企业寻求提高企业绩效和运营能力、加强自身竞争力的途径，并且下放组织权力，扁平化的组织以及组织结构调整已成为当代组织变革的主流趋势。可是，尽管企业未来加强管理应对竞争，其组织架构和治理环境的调整能够在一定程度上开展风险和减少成本费用提高短期经济效益，但是不一定能够提高长期的企业经济效益。无论在什么级别的绩效评估和定义，它们都仅提供一个能够改善绩效的机会，并真正改善组织绩效的是组织成员行为的改变。因此，绩效管理就成为现代企业管理的重要内容。越来越多的公司已经建立了绩效管理系统，并不断探索优化方法，以挖掘人员潜力并改善公司绩效。

一、相关研究回顾

国内外学者对绩效管理进行了大量的研究讨论，尽管在理论和经验上都有许多进展，但仍有一些未解决的问题，这些问题可通过阿米巴经营模式获得改进。

1989 年国外学者在研究企业绩效管理时，通过多方面的分析，认为绩效管理的目的是管理员工在工作中的绩效，并加以评价，甚至与薪酬结合在一起。企业在与员工充分沟通之后，结合两者的发展意愿制定不同的发展目标。1995 年有学者将此研究国家深入化，将实际工作作为绩效的评价指标。 2O03年另外的学者提出了对平衡记分卡进行加权的问题，在其论文中详细解释了如何将应用层次分析法应用于加权指标。2008年还有学者认为，绩效管理必须按照企业的实际情况来制定，不可过宽或过紧;员工必须要牢记企业的发展战略目标并为之奋斗，这是一个长期持续的过程。2012年还有专家在基于认知任务分析方法整理其前任研究结果后指出，由于人们的认知局限性，平衡计分卡难以发挥作用，应把研究重点从情景分析转向对会计行为的研究。

我国专家对同样的论题也展开了深入研究。基于员工心理角度出发，2002年就有专家认为绩效管理系统要以目标为导向，把企业战略目标进行分解，付亚和、许玉林（2003）等展开研究绩效管理的应用层面，认为应当为管理人员提供较为系统的绩效管理知识。吴培冠（2009）将绩效考核分为两种不同种类的考核取向，即评估对比取向和员工发展取向。2005年有研究提出通过平衡计分卡来观察公司总体业绩以及企业员工个人的绩效状况。温素彬和黄浩岚（2009）认为在企业绩效考核的过程中，相关利益者的利益不容忽视，并设计了绩效三棱镜学说为基础的一套标准。赵国平（2014）通过研究国有企业绩效管理情况，阐述各自的绩效管理内容与问题。2014年还有专家认为，绩效管理的四点希望包括注重合理应用ERP系统、对员工的引导、全员达成共识、实施内部市场。2015年还有专家认为在阿米巴模式能够中和市场协调与管理协调，中和过程便是阿米巴模式的本质。

二、基于阿米巴模式的绩效管理分析

（一）特征分析

基于阿米巴模式的绩效管理具有三个方面的特征。

1、岗位职责分明，员工全员自觉参与企业运营

阿米巴模式下的绩效管理主要是通过运营阿米巴经营模式对企业进行绩效管理。核心思想是通过推广阿米巴的经营理念和运用独特的增值核算系统对整个企业进行绩效管理升级，每单位时间增加值的会计系统可以看到应如何设置阿米巴的每个细分所必需的关键绩效指标。同时，根据平衡计分卡，来设定绩效考核时，所需要的关键绩效指标（KPI）及相应权重。同时改变员工的思维方式，以企业为家，发扬主人翁精神。

2、强调员工工作中的独立积极性。

按照阿米巴模型对企业的活动按照特征进行单位划分比如按照当前产品种类或销售网来科学划分阿米巴组织，阿米巴的所有划分单位也应按照实际需要展开独立工作，每一个阿米巴划分的组织都是独立经营和核算的组织。在绩效考核过程中，通常按照岗位和各个部门相应的职责来划分考核对象。

3、绩效评估能较好地适应市场变化

阿米巴有助于核算工作的开展，公司按照单位时间核算制度来评估各个阿米巴的经营绩效。同时通过阿米巴划分组织的负责人和其组员之间的协商来最终确定每一个单位时间内业绩考核的相关指标。这些指标要全面反映每个阿米巴的职位特征，而且评估指标与市场直接相关，可以随时随地适应市场不断变化的情况。

4、有助于形成与市场挂钩的部门核算制度

阿米巴模式可以帮助企业培养一批具有市场领导意识的人才，阿米巴模式以人为本，注重人性，培养每个人的市场意识。阿米巴模式可以运用单位时间附加值以及与市场挂钩的部门核算制度，阿米巴模式的企业被划分为若干个小组，独立核算且核算制度与市场挂钩，利用单位时间附加值来对阿米巴小组进行考核。

（二）绩效管理原则分析

基于阿米巴模式的绩效管理原则包括差异化原则、多变性原则和灵活性原则。差异性原则指的是不同的层次绩效评估方式具有差异化。多变性原则指的是绩效评估指标不是一成不变的，要具有一定的多变性。因为阿米巴模式本身需要持续地适应外部环境，在阿米巴模式下的绩效管理体系能够不停地应对环境的变化，根据环境的变化，对绩效评价指标进行调整。灵活性原则，相比传统企业绩效管理，指阿米巴模式下的绩效考核应该根据实际情况和环境的变化，只要能够达到业绩管理的真正目的，需要更加灵活的思想和方式。

（三）存在的问题分析

一般企业由于缺乏文化底蕴，达不到建立和实施阿米巴模型的要求。阿米巴包含了很多内容，比如成员必须和睦，互相帮助，，具有共同的价值观，与企业的战略目标保持一致。但是，如果公司没有及时规范企业文化和制度，并且没有将员工的利益与公司的利益有机地结合在一起，那么，如果它仅将阿米巴模型用作组织部门和绩效的基础，那么它也是治标不治本。因为阿米巴模型只有在相当深厚的文化基础和理想的实施环境中才能展示其强大的内部动力。

业绩评估是企业的一种发展手段，有助于企业实现自身的战略目标。

四、案例分析

本文选择H公司运用阿米巴模式进行业绩评价的活动进行分析。H公司的阿米巴模式应用于公司绩效评估以及有6年的时间。按照公司经营过程和实际情况，大致可以划分为以下三个阶段：

第一、试点阶段。阿米巴模式的产品小组拥有两项权利：财务有限支配权和公司产品决策权。产品小组课获得每月产品生产销售的流动资金以及可以控制新品从设计到销售的过程。公司每日公布小组业绩排名，给予前三名额外奖励，提升员工积极性。同时产品小组首月获得启动资金2-5万元，之后每月流动资金为上月销售额的70%。

第二、复制阶段。公司将产品与运营部门全部拆分重组为产品小组，并进一步扩大员工在自己岗位上的权力，比如，允许产品小组根据需要再进行拆分重组，或小组再增加员工，促进小组不断自由分裂与进化。企业在每年固定时间，根据上一年的运营额度为每个小组制定下一年的经营任务。企业设立事业成就感的激励政策，对于产生新产品的小组，产品销售额的提成增加，各小组拥有净利润分红权，并可独立核算。

第三、进化阶段。员工在小组内部的权力进一步得到扩大，同时员工根据小组的需要也可以进行外部资源整合，比如代理或合资外部品牌，产品小组可以从中获得利益分成。

（一）公司层面的绩效管理分析

H公司采用扁平的组织架构，通过简化管理和减少多余的人员，建立了一个小巧的组织结构。它符合H公司的发展模型，与员工建立平等关系，并使企业决策者能够做出更有效的决策。在某种程度上，公司的管理组织与其业务运营相关，因为有效的组织结构可以减少部门协调时间，提高整体工作效率，并提高公司适应不断变化的环境的能力。

H公司扁平化组织结构的优势在于：它最大程度地减少了组织上下层信息传递障碍，使信息传递更快，更有效地进行了价值流通，从而显着提高了反馈率，从而提高了企业管理的水平。其次，有利于公司决策的科学民主。扁平化的组织结构下放了企业的管理能力。董事会和企业各个阿米巴小组之间由经理人和主管人员分开，而经理人也为集团服务，这非常方便。团队成员积极提出建议以管理公司，管理层可以做出科学决策。最后，它有助于降低企业的管理成本并发现优秀的领导者。扁平化的组织结构可以有助于基层小组成员的崛起，并培养其他部门负责人的组织、业务、决策和管理能力，从而使杰出的管理人才脱颖而出。

（二）小组层面的绩效管理分析

H公司的小组制是根据阿米巴模式建立起来的组织结构，小组制对传统企业的采购、销售、研发三个环节进行重构融合，形成权、责、利相结合的组织模式。围绕这种小组展开企业活动，也就是以产品小组为核心的单品全程运营体系。

H公司在运营中内部划分了300多个小组，每3-5个小组设置一个主管，而每3-5个主管设置一名部门经理，形成了一整个体系，由产品小组为核心，使企业的生产、物流、财务等都要围绕着这三人的小组展开进行价值评价，小组成员拥有决策权，小组是在企业大平台上建立的“自主经营体”。

H企业小组层面的企业绩效管理体现了阿米巴的单位时间附加值和经营利润。小组制的绩效考核机制主要考虑以下几点：

（1）小组奖励额度=（销售额-费用）×提成系数×毛利率×库存周转率。

（2）每日销售排名，排名前20名的小组还可获得额外绩效奖励。

（三）对员工层面的绩效管理

员工提成基数来自毛利润和库存周转率，小组内员工的绩效由组长进行分配，在由3人组成的小组内部，这种分配制度恰好能形成一种博弈。无论组长分配给组员的多寡，均会产生不公，最终小组内部经过长期博弈，大致稳定在4：3：3的结构，商品运营专员拿大头。

在阿米巴经营模式之下，虽然小组不设“淘汰机制”，但每个小组有很强的危机意识。一方面因为下个月的流动资金由上个月的销售额决定，另一方面小组排名通过透明的利益共同体、通过业绩排名来激励员工。排名最后的小组会被打散重组。同时小组内员工可以自由“跳槽”，新小组需要向原小组组长贡献奖金的10%用作培训费。每个小组就像一个标准配件，可以自由对接，也确保大多员工的收入能与市场绩效挂钩。

（三）存在的问题分析

H公司在运用阿米巴模式进行绩效管理，总体来说取得了一定的成效，也做出了榜样。但是也存在一些问题。

1、阿米巴模式在整个公司运用不够全面，该模式仅仅在小组内展开。小组外的其他部门的工作绩效没有按照阿米巴模式进行管理，无法发挥积极性。

2、整体管理难度大。小组数额多自治程度高，又可以自由组合，专家了企业整体管理难度。

3、缺乏淘汰制。小组之间缺乏统一的衡量标准去进行优胜劣汰，会使得小组的运营水平参差不齐，有的不断发展有的消磨时间，影响企业的整体绩效。

四、提升管理建议

1、形成统一的阿米巴模式

企业整体纳入统一的管理模式，能够更好的发挥整体的积极性。比如一些管理部门，按照分工管理的内容也组成小组进行绩效管理。

2、加强管理人员的培养

企业多给予管理人员学习的机会，提高理论水平来指导实践。阿米巴模式对管理人员尤其是企业高层管理人员的要求高。由于层面多增加了沟通的难度，影响信息传达，因此，企业要有高水平的管理人员进行协调和管理。

3、設置淘汰制度

进行绩效的小组排名，可以使各小组尤其是排名靠后的小组激发进取心，鼓励小组打散重组，淘汰机制可以优化小组绩效。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效考核[D].上海：复旦大学出版社，2003

[2]吴培冠，陈婷婷.绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究[J].南开管理评论，2009，12（06）

[3]温素彬，黄浩岚.利益相关者价值取向的企业绩效评价——绩效三棱镜的应用案例[J].会计研究，2009（04）

[4]赵国平.国有企业绩效评价模式初探[J].新会计，2014（07）