形成多方合力，做好绿色项目管理

主持人：丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，《项目管理评论》主编、首席管理专家，国际项目管理协会（IPMA）全球研究协调人，Project Leadership & Society（《项目领导力和社会》）副主编。

访谈嘉宾：孔德安，中电建生态环境集团有限公司（下称“电建生态公司”）总经理，管理学博士，正高级工程师，正高级经济师，注册土木工程师（水利水电）。

明确项目的责任范围

丁荣贵：您认为绿色项目管理和传统项目管理最大的不同在什么地方？

孔德安：传统的工程项目在资源消耗、污染控制，甚至在追求的目标上，可能都有一些不绿色的因素。项目经理如果只关注具体的工程目标本身的实现，也就是在规定的时间和预算内达到规定的质量要求和实现规定的工程功能时，就容易产生对环境不友好的行为。如果时间和资金允许，对项目的资源配置能够满足要求，项目经理可能对绿色要求关注得多一点。如果这些资源配置比较紧张，项目经理一定会局限于追求自身的利益最大化而舍弃对社会公益做出贡献的部分。这种事情在实践中经常出现，要解决这个问题需要外部的力量，不能把这样一个社会更大范围内的责任全部压到项目经理或者项目团队身上。

丁荣贵：也就是说，绿色项目管理的范围实际上比传统项目管理的范围扩大了，它牵扯政策、居民、供应商等方面，我们再像以往一样把责任局限在项目经理或项目团队身上是不现实的。换句话说，绿色项目管理的中心是由传统项目管理的范围转变成项目治理了。

孔德安：可以这样理解。绿色项目管理和传统项目管理有两个方面的基本差异。一方面，绿色项目管理的空间范围比以前更大。传统项目管理只注重项目本身，绿色项目管理牵扯社会各个方面的配合，仅仅依靠项目团队这个传统的项目责任承担主体是搞不定綠色项目管理的。另一方面，它们的时间跨度不一样。传统项目管理的时间跨度是规定的合同工期，但是绿色项目管理要考虑项目成果的运营、未来的维护等，所以它的时间跨度更大。

丁荣贵：如果考虑这两个方面的话，项目管理就面临更大的挑战。我们都知道，项目管理是由项目经理来负责的，但从绿色项目管理来讲，项目经理很难去承担这样的责任，外围的治理层面的工作是非常重要的。这方面您有什么实际经验或构想？

孔德安：在实践中，电建生态公司采用了两种管理办法。对那些很小的项目，电建生态公司还是实行比较标准的项目经理负责制，项目经理是项目团队的最高长官。对于较大的项目，电建生态公司采用了两级管理策略，就是给项目经理配备一个支持团队，这个支持团队的负责人叫项目总经理，或者叫项目总负责人。他代表公司，相当于公司给项目派出了一个行政长官。项目总经理能够以最快的速度在公司内部为项目配备资源，也会以最快的速度，把需要公司层面决策的事情反馈给项目经理，由项目经理通过项目履责签字审批的法定方式再提供给业主。

实践证明，项目总经理的方式还是很有效的。绿色项目管理需要与业主协同，特别是要与各级政府部门协同，这里面还牵涉相互支持的情感文化、重视程度对等的管理心理因素，也牵涉工作效率的管理因素。比如，政府部门开会布置工作时，希望和电建生态公司高层接触，这样既显得电建生态公司对项目重视，也便于协调资源，更快落实会议精神。而从公司角度看，项目经理既从项目上脱不开身，也不可能在更大范围内调动资源。项目总经理去参加政府部门安排的重要会议，如果发现项目进度确实落后了，或者发现实现绿色目标存在更多困难时，就可以在更大范围内配置资源，而不是要求项目经理在已经配备的资源里面自己去想办法。如果那样，项目经理很可能会关注局部经济目标而牺牲绿色目标。

统筹多维的项目目标

丁荣贵：绿色项目管理不是在一个公司内部或者一个项目团队内部就能实现的，它需要很多高层的和外部的协调。这样一来，一方面，绿色项目管理要坚持长期主义，考虑项目的长期价值；另一方面，公司高层或外部相关方也分担或配合了很多项目工作。那么，我们怎么来评价这个项目的收益和项目管理绩效呢？

孔德安：电建生态公司的项目团队很重视这个问题。一个项目的项目团队（小团队）的目标和公司（大团队）的目标是不一样的。小团队的目标更多的是工程本身任务的完成，而大团队的目标，除了工程目标之外，一定有这个工程所承担的社会价值甚至协助政府管理这些大目标。比如，假如电建生态公司承建了一个供水工程，工程做完了，但水没送过去，那么政府的目标就没实现。政府目标没实现，电建生态公司的目标实际上也没实现。但工程做完了，该工程的项目经理的目标实际上已经达成了。在水环境治理工程中，这种情况更明显。

绿色项目的成功一定要包含项目团队的工作目标、公司承担任务的工作目标和委托人的工作目标三个部分，尤其要重视政府作为委托人的工作目标。政府是铁打的营盘，而领导是流水的兵。一个领导任期内发起的项目，可能会在下一任领导的任期内才能干完，甚至要经历几任领导才能干完。作为乙方，电建生态公司一定要围绕上述特点去思考这个项目的管理。在考核中，电建生态公司对项目团队提出明确要求，让他们不仅要“拉好车”，且在“拉车”的同时要看“路”。但这个“路”怎么修、怎么走就变成公司的事情了。

所以，电建生态公司为一个项目的配置是：在前线，有项目经理；在后方，有公司领导作为项目总经理；在项目外围或顶层，还有公司党委在把关。电建生态公司对项目经理的考核更多地偏重于工程本身，而对公司的考核更多的是看整个大目标，而不是只看工程自身的小目标。

丁荣贵：这个做法很有启发性。对公司来说，盈利是非常重要的，但是绿色项目管理具有很强的公益性，仅靠公司或项目经理的觉悟解决不了这个问题，它需要靠机制来解决。您所说的机制就是让每个人有那么一点意识，在管理层面上，往上走一点，公益性就多一点。项目经理承担不了的绿色责任就必须交给公司领导，公司领导如果也不能完全承担起这个责任，就需要去跟政府斡旋。也就是说，工作在一步步往下落实，责任在一步步往上承担。

孔德安：确实如此。

公司和政府的融合互动

丁荣贵：我们现在来谈谈绿色项目的立项问题。绿色项目的立项决策也与一般项目不同，您对这方面有什么样的建议？

孔德安：电建生态公司在水环境治理工程中也在摸索着。公司的做法是，在项目策划的时候，就把绿色理念贯彻进去，同时把工程项目管理理念贯彻进去。公司坚持走技术路线，把绿色理念、技术标准和工法的制定融入公司给政府提供的项目策划方案中。如果政府觉得策划方案可行，公司再把它融入我们熟知的建设管理程序中，如水利工程的项目建议书、可行性研究报告中。我们要让政府领导和决策部门知道，这种策划方案是在替他们想办法、替他们达成目标。当然，策划方案需要注明政府大约需要配备什么样的资源，以及需要多长的时间资源。时间资源跟政府换届有关系，我们要考虑和兼顾相关官员任期内的业绩。

政府资源配备得充足一点，公司一定会做得更好、更快，这样就可以跟上业绩考核的节奏，但也要付出一些经济代价和管理代价，特别是要把后面要做的一些事向前提。政府工作人员更需要跟着这些节奏工作，该拆迁的得拆迁，该加班的要加班，该给老百姓做思想工作的时候得陪着公司一起做。企业在周末加班，政府工作人员也得加班。这样双方建立一个很完整的机制，也就形成了大家目标的一致性，并将经济效益、社会效益、环境效益紧密地关联起来，既节省了时间，又提高了效率，付出的经济代价实际上又是最小的。

绿色项目的关键矛盾是公益性和经济性之间的关系问题。我们在做工程时，脑袋里面一定不要忘了政府的目标，也就是一届或一任政府任期的政绩和社会的公益性。具体负责这个事的政府领导既有代表政府的目标，也有他个人政治生涯成长的目标，这些都需要综合考虑。

丁荣贵：您讲得非常有见地。绿色项目的背后一定会有政府角色的存在。项目目标其实有三方目标，即公司的目标，代表公益性的政府的目标，还有政府主管领导的个人目标。我们有时候会避讳谈最后一个目標，但实际上，避讳谈不如放在阳光下谈，这样可能更好。

有能力的政府领导也要成长，这是很现实的，也是对国家和社会都有好处的。为了防止短期效益，我们提倡“功成不必在我，但功成必定有我”。仅仅谈“功成不必在我”是不够的，怎么体现“功成必定有我”很重要，项目里程碑的设定就需要跟这些政绩节点结合起来考虑。

现在，软件研发提倡敏捷方式，绿色项目也需要提倡敏捷方式，它必须要不断地有成果出来。这样才能够让人们有信心，才能够成就人才，也才能够得到人才的支持。

孔德安：是的，水环境治理工程搞成拖泥带水工程或者钓鱼工程就不好了，但这种现象过去很常见，一些领导都搞怕了。以电建生态公司承建的深圳市茅洲河清淤及底泥处置工程项目为例，因为清淤工程是水下工程，隐蔽工程多，刚开始时，政府一些领导担心公司搞成钓鱼工程，后来反而对公司大加赞扬。

之前，茅洲河治理花了很多钱，成效也不明显，很多干部还被问责，牵扯一大批人。后来，深圳市时任水务局长给深圳六大水系做了规划，预计花三五百亿元把茅洲河治理好。电建生态公司掌握了这个情况之后，就安排设计院在政府规划的基础上重新做了一套详细的规划，借此把公司的方案、思路、技术路线更加完整地梳理出来，提供给政府决策参考。在这个详细的规划中，只要与整个茅洲河长治久清有关的，公司不仅把水环境治理的方案给予落实，更对沿河城市更新，产业升级，“三线下地”（供电、通信、有线电视线路，从以往架在空中改为全部埋入地下）等民生工程也提出建议，考虑到周边的产业升级改造规划、景观绿道规划、康养健身、拆迁的费用，总计约需六七百亿元。

对于这么大的投资，有人持怀疑态度。电建生态公司反复建议和说明，把整个规划做完就得花这么多钱，但是有的不是直接治污的钱，如拆迁费，但是景观规划、产业升级改造、城市更新需要这笔钱，需要一并规划和统筹考虑，否则，下步实施时又要在同一区域、同一地点“翻烧饼”，让老百姓很反感。还有，如防洪工程建设，当年政府规划写的是50年一遇防洪标准，电建生态公司认为，如果按此标准建设，将来很多地方又可能因提高标准需要推倒重来，后来就按照200年一遇防洪标准来建设。现在看来，公司做对了，政府决策也对了。特别是该河段经历了几次台风、暴雨的考验，大家的体会更深了。实际上，公司这套规划设置了一步一步的具体建设任务阶段性目标，这样既形成了政府领导的任期政绩，也践行了一张蓝图绘到底的理念。有人不由得称赞公司“钓”得好。

工程实际实施时，茅洲河“两市三地”（深圳市、东莞市，宝安区、光明区、长安镇）治污治水投资约500亿元，其他类的工程实施也投资了约200亿元。电建生态公司承担了其中治污治水的大部分工程任务，非治水治污任务由很多其他企业承担完成。现在，政府中一大批有能力的硬干部、好干部坚决完成了治污硬任务，河流黑臭全消，岸绿水清，他们因为治水有功，获得了职务晋升，这就是多赢。

我这样讲可能有点偏颇、直白，但结果确实是我们大家愿意看到的。对比有些地方通报的治污不力、不作为、慢作为、乱作为，茅洲河治理是可以说明一些问题的。此外，茅洲河两岸产业升级、城市更新也在快速推进，这更是我们愿意看到的。

丁荣贵：我们不要把水环境治理工程仅仅当成一个项目来对待，更要把它当成一份事业来经营。为什么会存在钓鱼工程？我用一个不恰当的比喻，就是流寇思想在作祟，捞一把就走。我们要把流动性的项目变成巩固的根据地，要把一个个项目被当作临时性工作的做法变成一个由临时性工作的经营交叉的长期持续过程，这样项目才能做得好。此外，甲方如果不了解情况，乙方也不能钻空子，而是要主动帮助甲方，特别是帮助政府这样的甲方一起来想这个事。

根据地有三个特点：一是要有一支武工队，即一支比较精干的项目队伍，包括设计队伍和施工队伍；二是能打胜仗，而且要敏捷地输出可交付成果，有关键节点的把握能力；三是要建立统一战线，统一战线是靠人心换人心、意识换意识、利益换利益、责任换责任得来的。这样到最后，公司和政府才能彼此信任，才能保证政府主管领导可以变，但项目可以一直延续着往前推进；公司领导可以变，但是公司在这个事业上也一直持续发展。这样就形成基因的双螺旋结构了。

发挥绿色金融的杠杆作用

丁荣贵：我们刚才谈了政府方和公司方，现在来看还有一个金融方。绿色项目管理离不开绿色金融，这方面您有什么样的看法或做法？

孔德安：绿色金融对我来说是一个很新的理论名词，我也有些思考。我们做工程是用力气挣钱，或者用智力挣钱，或者用技术挣钱，金融业更多的是用钱挣钱，但也要选择支持方向，即支持“绿色+N”的。我理解的绿色金融更多的是银行对我们想做的事情是不是符合绿色发展和可持续发展的要求做出判断，如果符合才给予支持，如果不符合就不支持。银行不支持，这件事情就干不成，因为资金使用还有一系列的安排。银行的态度也影响着政府决策，银行不支持一个项目，政府批了也难以顺利实施。所以，绿色金融在促进绿色项目管理的发展中会起到非常重要的杠杆作用。如果要支持绿色项目管理，银行就会让利，进行绿色项目管理的公司就有积极性，政府的绿色指标也更容易完成。

丁荣贵：习近平总书记说的“绿水青山就是金山银山”绝对不仅仅是对政府说的，也不仅仅是对公司说的，如果金融业不能用证据来证明“绿水青山就是金山银山”的话，政府和公司的压力都很大。“金山银山”要体现在经济效益的提升和金融业的高质量发展方面，如何确定绿色金融衡量指标要有非常深入的研究。近几年，金融业和政府、公司联合做的比较多的是PPP项目。目前，大量的PPP项目还集中在基础设施领域，将来环保方面的绿色PPP项目前景非常广阔，这些PPP项目将是证明“绿水青山就是金山银山”的非常好的样本。

孔德安：2021年4月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于建立健全生态产品价值实现机制的意见》（下称“《意见》”）。《意见》聚焦“绿水青山就是金山银山”到底怎么量化，努力使生态产品难度量、难抵押、难交易、难变现等问题得到有效解决。《意见》提出：“到2035年，完善的生态产品价值实现机制全面建立，具有中国特色的生态文明建设新模式全面形成，广泛形成绿色生产生活方式，为基本实现美丽中国建设目标提供有力支撑。”可以说，绿色项目管理将大有可为。

丁荣贵：对，碳排放现在已经有碳银行了，所以将来绿色金融衡量指标体系建立后就会有生态银行，公司可以利用绿色项目去投资、抵押和交易了。新的绿色金融事业的发展、绿色项目开发和经营策略也会因此而改变。虽然现在中美之间存在分歧，但是两国还要在生态保护方面开展合作，所以将来这方面货币的度量或者金融测算及金融衍生品的产生，会大于比特币这样的事物。因此，绿色金融将是非常庞大的一个产业。

孔德安：并且还看得见、摸得着。

抓好项目人才队伍建设

丁荣贵：现在国家要搞新基建，新基建更多地强调数字基建、智能建造。但实际上，绿色建设也是另外一种新基建，甚至它是比数字基建、智能建造的重要性有过之而无不及的一种新基建，因为它可能更是千秋万代的事业，是对人类的生命、健康、长远发展更重要的一项事业。

孔德安：公司要根据这些发展趋势提前做好人才结构的调整。我们将电建生态公司定位为水环境治理领域的技术公司，公司未来的发展一定是在技术层面上取胜，而不是只靠工程取胜，因为工程可以靠工程局去干。既然电建生态公司是一家技术公司，就需要引进和培养高端人才，就必須招录硕士、博士人才，并以此来组建团队。在日常工作中，硕士做事一定有硕士的高水平研究套路，博士做事一定有自己更广泛、更深入、更高水平的研究套路。

电建生态公司重点从事高端业务、高水平策划与管理，特别是涉及工作目标管理时，高端人才的优势就非常明显了。比如，在介绍公司的工程方案时，优秀的硕士、博士人才会很自然地结合国家生态文明建设战略，并结合学习习近平生态文明思想的心得体会，介绍习近平生态文明思想与工程之间是怎么结合的，较清晰地阐述政府政策制定的内容是怎么贯彻和落实的，并解释清楚公司制定的工程目标、工程方案、工程技术路线和可行性研究报告、初步设计报告、项目意见书与政府规划有什么样的关系。所以，人才知识结构、能力、素质确实对一个公司的发展至关重要，我的感触很深。

丁荣贵：公司的定位在发生变化，公司的盈利结构在发生变化，当然人才结构也应该相应地变化。要开展绿色项目管理，实现“绿水青山就是金山银山”，公司的人才队伍建设也是一个重大课题。P

【后记】

电建生态公司承建的茅洲河清淤及底泥处置工程项目取得重大成效，实现了水清岸绿景美、鱼翔浅底、鸥鹭齐飞的生态目标，并在2020年获得深圳市市长奖、宝安区区长奖。孔德安总经理在获奖者发言中谈到，电建生态公司将继续为宝安区、深圳市乃至全国的生态文明建设做出更大贡献，为建设绿水青山的美丽中国提供先行示范的深圳样本。我们期待有更多的公司进行成功的绿色项目管理实践。