“拆解”星巴克的成功秘诀

文｜凌 石

星巴克的崛起是有迹可循的。1971 年，星巴克在西雅图开了第一家线下门店，主要售卖高质量咖啡豆和咖啡器材，这种情况一直持续了十余年。

1983 年，彼时还是星巴克员工的星巴克灵魂人物霍华德·舒尔茨（星巴克前任CEO）远赴米兰出差，在参观国际家具展的途中，偶遇了意式咖啡吧。舒尔茨在《将心注入》自传中谈到，浓缩咖啡的口感和店内的美好氛围让人难忘。回国后的舒尔茨萌生了发展意式咖啡连锁店的想法，并将这一想法告诉了彼时星巴克的三位创始人（Jerry Baldwin、Zev Siegel 和Gordon Bowker），但是并没有得到支持，于是舒尔茨在1985 年离开星巴克，并于1986 年创办了自己的意式咖啡馆，此时的星巴克只是一个在西雅图拥有4 家线下门店的咖啡豆零售店。事情的真正转机，是舒尔茨于1987 年收购星巴克，并将星巴克定位成一家连锁业态的咖啡馆，以此为标志，星巴克的现有业态正式成型。

复盘星巴克50 年历史，我们大致可以把星巴克归结为4 个发展阶段：1.0 时期（1971 年-1992 年），从诞生到转型，灵魂人物舒尔茨开启现磨咖啡市场。霍华德·舒尔茨主导了星巴克从咖啡豆到现磨咖啡饮品零售的业务转型，并开启密集开店模式，在空间上不断扩充；2.0 时期（1992年-2000 年），这一阶段，星巴克主要的动作是融资上市、树立品牌，高速扩张深耕区域市场，其中，“高速开店+推出明星产品星冰乐”直接驱动了公司高速成长；3.0 时期（2000 年-2008 年），舒尔茨卸任，不顾效率与消费者体验，激进地高速全球扩张导致经营状况直线下滑；4.0 时期（2008 年-2021 年），金融危机后，舒尔茨再次就任，提出拒绝盲目扩张，精简门店数和单店效益最大化提高经营效率；重塑企业方向，注重产品与消费者体验，带领星巴克重回增长快车道。

就国内而言，星巴克和竞品（COSTA 咖啡和瑞幸咖啡）相比，虽然身处同一赛道，但其已经在七年内适应了中国市场，从特许经营模式和加盟模式转变为直营模式，也培养了一批忠实的消费群体，具有超高的品牌人气。伊查克·爱迪思曾在《企业生命周期》一书中写到，“所有有生命的系统，都会追求短期与长期的效益和效率，生命周期将沿更长还是更短的轨迹，取决于系统中整合要素的量。”从星巴克近十年来净资产收益率始终保持在30%左右，并呈现稳步上升的趋势来看，星巴克已经是一个成熟的生命系统，同时也是一个值得深入研究的价值标的。

起于偶然

在星巴克诞生之前，喝咖啡主要是欧洲人的传统，美国人更偏爱汽水一类。原因也很简单，咖啡刚进入美国市场时，由于烘焙技术的不成熟和冲泡方式不正确，让速溶咖啡产品在品质上大打折扣。一个叫毕特的荷兰咖啡商在移居美国后，发现了这个商机，于1966 年在加州伯克利开店，引进优质的阿拉比卡咖啡和重烘焙咖啡技术。优质的咖啡培养了一批忠实的咖啡爱好者，其中就包括星巴克早期的三位创始人。于是乎，三位美国学者向毕特拜师学艺，学成之后旋即在西雅图派克市场，开设了第一家区域性的咖啡豆门店。之后的故事就是霍华德·舒尔茨主导了星巴克，从咖啡豆到现磨咖啡饮品零售的业务转型。好产品的裂变进程是异常迅速的，转型后的星巴克，因为优质的咖啡和社交文化饱受当地顾客追捧，在随后的五年内，以西雅图为中心扩张新建了165 家新门店，甚至因为客流实在过于火热，在同一街区开了一对双子店，销量却完全不受影响，但这个现象也为星巴克之后的扩张埋下了隐患。

对于星巴克来说，1992 年，是一个特殊的年份。这一年6 月，星巴克成功登陆纳斯达克，顺利完成IPO。此时的星巴克虽然坐拥165 家连锁门店，但仅覆盖美国和加拿大两国的八个城市，分别是西雅图、芝加哥、温哥华、英属哥伦比亚、洛杉矶、旧金山、圣地亚哥以及波特兰。也就是说，此时的星巴克依然是一个“区域”性企业。这其实和舒尔茨的打法策略有关，即用大量门店“侵略性”地覆盖一个地区，在一个地区站稳脚跟后，才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区，这种稳扎稳打的玩法，像极了如今国内火热的社区团购打法，关键原因都指向一点，上市前，有限度的烧钱扩张，先把商业模式跑通。在完成募资2800 万美元后，星巴克转化打法，开始了全国性的布局。1994 年，星巴克收购了波士顿 Coffee Connection 公司的22 家门店，以此为标志，星巴克进军美国东海岸；1996年，星巴克在日本设立北美市场以外的首家门店，并在同年进入新加坡市场；1997 年，星巴克确定了其公司的经营理念根基，并将咖啡店开进了菲律宾市场；1998 年，星巴克将其品牌延伸至食品杂货赛道，也拥有了自己的官方网站，同时进军英国、马来西亚、新西兰、中国台湾和泰国；1999 年，星巴克进入中国市场，在北京中国国际贸易中心开设中国内地第一家门店。根据相关数据统计，在8年时间里，星巴克门店总数增长速度最高达1003 家/年，平均增长数为417 家/年。

无限扩张的“副作用”

星巴克的确是一个“经典商业产品”，但这并不意味着，它可以无限制地扩张。2000 年，舒尔茨辞去星巴克总裁兼首席执行官一职，担任公司董事会主席，星巴克在两位继任者奥林·史密斯和吉姆·唐纳德的带领下，开启了更为疯狂的扩张，2000 年-2008 年，星巴克全球门店数量翻了4-5 倍，达到了16000 家左右。

2004 年，对于星巴克而言又是一个关键年份。在2004年之前（2000-2004 年），得益于店面数量的上升，星巴克营收增长率一直保持稳定正增长。直至2004 年底，星巴克营收最高增长到50 亿美元，总门店数达到近9000 家，净利润增速更是超过营收增速。也就是说，此时的扩张带来的仍然是正收益。在2004 年之后（2004 年-2008 年）总店数的增加，导致星巴克经营效率下降，同店因为总店铺数量过多，而发生营收增速不及过往同期，加上金融危机的影响，星巴克的股价和估值双双重挫，由最高点下跌至2.95 美元，跌幅82%，市值趋近2000 年左右水平。星巴克并没有跑出AWS 的飞轮，重资产式的扩张，并没有降低边际成本，反而成为一种负担。高速扩张往往牺牲了经营和管理层面的专注，也因此降低了顾客体验感，营收和净利出现背离在所难免。窘境之下，舒尔茨只好再度出山。

2008 年初，舒尔茨再次担任星巴克CEO 一职，他提出在经营层面要精简门店数和单店效益最大化，拒绝盲目扩张，关闭低效店面。在随后的一年里，星巴克陆续地关闭了美国本土600 多家门店，这些门店大部分开业还不到三年。并且，舒尔茨从经营本身出发，开始对店员进行培训，关闭全美门店3 小时，对店员进行咖啡制作和服务水平的培训、举行针对种族歧视的员工培训。在其他经营细节上，星巴克开始注重顾客体验提升，比如，更换最先进的咖啡机、推出新的产品口味供顾客选择、建立顾客意见反馈体系和开发会员积分等级系统。明确定位、塑造品牌、专注产品，舒尔茨的这些策略让星巴克重新找到了正确的发动机。

回顾舒尔茨回归的10 年时间，星巴克的净利润率增长15%，平均净利润率提高了近5%，EPS 从0.21 美元上升到3.27 美元，CAGR 为32%，2008 年-2018 年ROE 从13.21%上升到136.51%。

护城河的背后逻辑

对比同行会发现星巴克在财务数据表现上，要优于COSTA 咖啡和瑞幸咖啡。星巴克的销售费用率要稍高于COSTA，主要因为星巴克所用的咖啡豆为100%阿拉比卡咖啡豆，而COSTA 所用的配方是由比例为6:1 的阿拉比卡和罗布斯塔咖啡豆混合而成，阿拉比卡品质高但产量低，所以星巴克的原材料成本会比COSTA 略高。有趣的是，高销售费用率下的星巴克的净利润，却要优于COSTA，其原因主要归功于其优秀的经营管理和租金议价能力。瑞幸咖啡较为特殊，以上市以来现有数据来看，虽然营收一直保持极高的增速，三年时间里门店数量逼近星巴克二十年来的布局，但是两项利润率都不好看，目前从商业模式和产品定价上看，仍达不到星巴克和COSTA 同级别的利润率。

霍华德·毕哈曾在《星巴克：一切与咖啡无关》一书中提及，从霍华德·毕哈（星巴克功勋卓著的前董事兼国际部创始总裁）来到公司的第一天起，他就不断提醒员工：“我们不是在经营那种卖咖啡给客人的生意，我们是在经营一项关于提供咖啡的人的事业。”星巴克的咖啡生意本质在于以人为本，这和贝索斯的“顾客至上”理念如出一辙，理解了这个，星巴克的第三空间也就很好理解了。第三空间强调的是星巴克的社区属性，是用户除了工作和家庭以外社交的重要场所，其主要特征就是“高密度接触性”，最好是人们步行即可到达的场所。便利性能够使得消费者提高消费频次和频率，甚至可以培养出路径依赖，事实也的确如此，在20 世纪90 年代，热衷星巴克的消费者，平均每月光顾星巴克约18 次，这是其他零售企业难以企及的品牌黏性。这个逻辑就是为什么舒尔茨会主张将企业利益的金字塔倒过来，顾客体验处于顶部，公司员工、股东次之。除了在企业文化方面，星巴克在实操上也尤为关键。

在选址和租金议价方面，星巴克通过专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统进行选址，以避免企业在不适宜的地点开店而浪费资金，而在强品牌力的加持下，星巴克往往享有较强的房租议价权，根据相关数据统计，以中国大陆市场为例，门店租金比一般咖啡厅低15%左右。在全球供应链体系管理方面，星巴克在全球范围内运营了9个咖啡豆种植支持中心，与上游咖农合作、与供应商形成的稳定互惠良好关系，保证了高品质咖啡的价格稳定性，这相当于从供给端守好命门。如今，星巴克已诞生50 余年，很少能看到一家价值标的能像星巴克一样历久弥新，关于星巴克的成功因素还有很多，比如产品品控方法、店面风格设计、品牌特点等，但回归根源，还是要具备塔勒布口中的“反脆弱”能力。