整车企业项目管理策略及沟通有效性分析

魏波

摘 要：为了研究整车企业中跨企业项目的管理策略和沟通有效性，文章分析研究行业发展现状及未来趋势，引出跨企业合作项目实例——G公司和W公司合作项目。通过文献研究和模型研究的研究方法，文章对比了项目管理的主要策略，采用跨组织沟通的六层次模型，分析项目中出现的具体问题，探索适合汽车行业跨企业合作的沟通方法，提出加强沟通有效性的建议，为行业内其他跨企业合作项目提供借鉴。

关键词：跨企业沟通有效性;项目管理策略;项目管理

中图分类号：U462 文献标识码：A 文章编号：1674-1064（2021）03-064-03

DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.03.029

1 行业发展现状

目前，汽车行业的跨企业合作项目已然成为趋势，整车企业需要尽快掌握跨企业合作的精髓，力求在竞争中立于不败之地。文章以G公司和W公司的合作项目为出发点进行研究，分析了项目管理策略的三种形式，并利用跨组织沟通的六层次模型，通过项目管理过程中的现实案例，重点讨论了如何在跨企业合作项目中提高沟通的有效性，为G公司和W公司其他合作的项目提供借鉴和理论依据。

1.1 项目管理现状

项目管理是为了达到既定目标，通过领导和充分调动组织团队成员的力量进行的一系列活动，包括项目目标设置、项目计划以及项目过程监督。项目管理安排每天的具体工作内容，更是把处理事情的流程捋顺的过程。在组织中，由于环境、业务和实际情况不同，项目管理的方式和流程也要因地制宜作出调整。由于项目具有目标明确的特点，部分专家认为，项目管理是一群人为了实现股东的利益而进行的一系列改进活动的集成。总的来说，项目管理是把项目从概念阶段变为现实的过程，其中包括产品的产出及组织的优化與更新[1]。

与普通的组织活动相比，项目管理具备如下特点：第一，由项目经理而非直线经理在项目过程中进行决策，并负责分配资源，以保证项目运行顺畅，尽管现实中项目经理有时掣肘于资源的不可控;第二，项目团队可以是跨部门、跨级别的，项目团队成员在某个特定时间段内为了共同的目标一起工作。项目管理的方法论可以从多个角度进行细分，从项目整合管理角度说，可以分为专家判断法、引导技术法、项目管理信息系统法、会议法、分析技术法、变更控制工具法等。

1.2 汽车项目管理现状

汽车项目管理的现状是与汽车项目的特点息息相关的。汽车研发周期通常为两年至五年，需要大量资金的投入，通常是以亿为单位，且内容复杂，涉及造型、工程、采购、制造等多个方面，参与人数众多。因此，汽车项目具有时间周期长、成本高、复杂性强、参与人数多的特点，这给汽车项目的管理者提出了更高的要求。传统上，每家主机厂都会培养自己的项目管理团队，独自管理和运行本公司的项目。

随着汽车智能化和电气化的进一步发展，消费者越来越希望在更短的时间内获得更加智能和高科技的汽车产品，更快的产品更新速度也意味着来自资金、技术时间等更多方面的压力，导致单个企业难以独自负担。车企之间的合作已经成为趋势，许多新项目在合作的背景之下诞生。例如，宝马集团的Mini纯电版，与本土品牌长城汽车合作，将于2023年量产。由于车企和车企之间存在着流程、管理甚至企业文化方面的诸多差异，项目管理的复杂性进一步增加，无法照搬之前的项目管理经验。成功的项目管理需要通过团队之间的进一步沟通和磨合，找到最适合、最有效的管理方式。

2 A项目概况

随着车企之间的合作的不断推进，2016年年底，G公司和W公司的共平台项目正式启动，主要通过共用大部分底盘和发动机硬件，并在国内工厂共线生产，达到降低开发和生产成本的目的。A项目车型是W公司共平台在中国生产的第一种车型，年产量约为40 000辆。2017年年初，A项目国产化中国研发项目组正式成立，并于2019年年初实现量产。

2.1 A项目初期管理状态

A项目是G公司和W公司合作的首个项目，项目初期由于沟通不足，导致出现了一系列问题，主要表现在两个方面。

第一，实验标准和方法沟通不足，导致部分共平台零件实验结果达不到W公司的要求。由于共平台的零件采购由G公司负责，W公司中国研发在前期没有提前介入，没有对共平台供应商所需要做的PV实验要求进行充分沟通，导致供应商在实验方法上没有完全依照W公司的实验标准进行，或在实验结果上达不到W公司的质量要求。因此，需要对部分已经签约PPAP的零件重新安排实验[2]。

第二，产品设计时沟通不足，导致在同一工位上同一共平台零件在W公司和G公司的车型上，要采取不同的紧固件/扭矩安装，极易产生混淆和差错。由于此项目是首次合作的项目，且在W公司欧洲工厂不存在与外部品牌混线生产的情况，在A项目的设计阶段，并未充分考虑中国产A项目将要和G公司01车型共线生产的可能性，导致同一工位上出现了G公司和W公司两种车型针对同一种共平台零件要使用不同的紧固件/扭矩安装的情况。由于紧固件外形类似、容易混淆，在生产操作中极易混淆两家企业的紧固件。当同一工位扭矩不同时，则极易导致工人在忙碌中出现误操作，例如，使用G公司的紧固件/扭矩固定W公司的底盘，造成严重后果。

3. A项目管理策略分析及解决措施

3.1 项目主要管理策略

项目管理策略可以分为三种形式。第一，部门主导的项目管理策略，即由业务部门经理在部门内部分配任务，监督和指导部门员工执行各项活动。第二，项目主导的项目管理策略，即在组织内部以项目为导向，强调结果，组织内的人员按照项目组划分，弱化业务部门的作用。第三，混合形式的项目管理策略，即项目经理和业务部门经理为平行关系，项目经理将项目里的任务分配给各部门，具体的技术解决方案由业务部门决策。此策略有助于平衡项目和业务部门的关系，在充分发挥业务部门专业性的同时，保证了项目的方向和输出物，但是，对项目和业务部门的沟通和配合度提出了更高的要求。文章中举例A项目的国产化项目就是混合型项目管理策略的典型案例。

3.2 A项目项目存在问题分析

W公司中国项目团队的管理层和G公司的管理层一起，参加了欧洲设计中心召开的每周技术交流会议，并根据项目进度的不同要求，把项目任务分解分配到各个业务部门，由各业务部门决策具体执行方案。

混合型项目的特点是对项目和业务部门之前的沟通提出了更高要求。在项目初期，仅建立了周例会制度，期待用每周一次的管理层周例会沟通全部技术问题。但事实证明，在沟通层面上这是远远不够的。管理层要把具体问题传达给业务部门，业务部门进行分析、决策并反馈，一来一回，导致解决方案的决策一再被拖延。例如，在A项目车型和G公司01车型共线的同一工位上，针对同一零件出现的紧固件/扭矩不同的问题，虽然在周例会上被反复提出，但是由于涉及部门过多、信息传递迟缓等原因，管理层周例会对此问题一直没有给出定论。与此同时，中国团队作为工业化阶段的重要参与者，没有尽早参与项目沟通，为项目后续工作埋下了隐患。

A项目在概念阶段是由欧洲团队主导的，中国团队是在工业化阶段才介入的，且在中国研发团队介入时，共平台零件的定点工作和中国工厂生产线的工具采购工作已经完成，这造成了两个方面的显著影响。一是在采购定点时没有及时针对共平台零部件的实验提出要求，彼时G公司的采购定点工作早已结束，绝大多数零件已经签过PPAP，再给供应商提出新的质量和实验要求，将导致W公司产生新的成本。二是没能针对同一工位的共平台零件的安装问题上进行及时的、深度的沟通，导致同一工位上的同一零件在W公司和G公司的两款车型上采用不同的紧固件/扭矩固定，双方后期都花费了大量时间和精力进行统一和调整。

4 沟通有效性分析

跨组织沟通是指两个或两个以上组织架构中各个功能块的成员为了实现某一特定目标，互相传递信息并互相合作的过程，其中，人的因素是跨组织沟通中最重要的因素。在跨组织沟通中，如果不了解、不明確需要解决的问题，或者不能顺畅地接受和传递信息，则跨组织沟通将无法顺利进行。

4.1 跨组织沟通建议

针对涉及多个组织的项目，项目团队要尽早介入项目，建立有效的沟通，尽可能地避免后期因信息不对等而产生的成本消耗。在项目前期，如果能够及早发现错误，只需要很低的成本甚至零成本就能给予纠正，避免问题像雪球越滚越大。在项目后期，纠正项目前期的错误需要花费更多的成本和更大的代价。例如，A项目中国研发团队如果能提前半年时间介入项目，就能参与到共平台零件的定点工作中，尽早发现并解决共线生产线的紧固件/扭矩问题。

建立工作层面的沟通渠道有助于提高沟通的有效性，把沟通从初级信息传达层面上升到配合互相工作的层面，甚至是深度参与并形成默契的层面。从A项目初期的经验看来，在跨组织项目中，要切实解决问题，仅仅依靠管理层作为项目接口是行不通的。只有把工作层的沟通关系建立起来，才能推动问题的解决方案切实落地。

跨组织沟通按照执行难度可以分为六个层次，即告知，培养，联系，合作，鼓励和影响，养成。跨组织沟通六层次模型如图1所示，第一层次告知和第二层次培养是最基础的环节，主要包括告知团队当前需要优先处理哪些事项，并设立一定的标准和模板，要求团队定期汇报阶段性成果。虽然基础环节的重要性不容忽视，但在执行过程中，往往把目光停留在传达信息和要求汇报的阶段，而忽视了联系、合作阶段，甚至忽视了鼓励和影响阶段及养成阶段。一个沟通顺畅的组织至少要做到沟通模型的中间层次，即第三层次联系和第四层次合作。在跨企业合作中，联系与合作不应局限于企业内部的或企业管理层之间的事情，更应该是双方企业工作层面之间的沟通与合作。

4.2 跨组织沟通有效性分析

在A项目初期，仅依靠项目管理层每周例会解决具体问题的方式很快被发现是效率低下的，没有深入到工作层面的方案是无法落地的。发现问题之后，项目组很快调整了项目的沟通方式，引入了跨组织沟通，并取得了较好的效果。

第一，通过跨组织沟通，具体问题被一一分配到人，方便跟踪和解决问题。在G公司管理层的支持下，项目组与G公司的工程团队取得了联系，并组建了工程团队的一一对应问题解决小组，然后开始组织各个小组之间的交流。建立在具体问题基础上的交流更具有针对性，工作层面的直接交流有助于加快解决方案落地、责任到人。

第二，通过跨组织沟通，减轻了项目经理的负担，增进了双方公司工作层面的沟通，提高了问题解决效率。在采用跨组织沟通方案之前，信息传递主要依靠本公司的项目经理。由于技术方案细节较多，仅依靠项目经理的力量往往容易出现信息传递不到位的现象。在双方公司的工作层面建立联系之后，工程师之间可以依据一定的准则自行沟通细节，此举大大减轻了项目经理的负担，并推进了问题解决的进度，使原本积压的共线问题不到两个月就得到了解决。

5 结语

文章通过阐述A项目初期的两个具体问题，即共平台零件实验问题和共线工位上的紧固件/扭矩问题，阐述了项目管理过程中沟通的重要性，分析了项目管理的主要策略，即部门主导的项目管理策略、项目主导的项目管理策略以及混合形式的项目管理策略，并指出A项目由于项目线的决策和业务线的决策相对独立，因此属于混合形式的项目管理。

鉴于混合形式的项目管理对项目团队沟通效率的要求较高，文章采用跨组织沟通六层次模型，对A项目进行分析，指出在项目初期，项目的沟通基本停留在初级层次。为了提高沟通效率，W公司建立工作层面之间的小组沟通，而不是仅仅依靠管理层会议进行沟通。通过建立工作层面的接口，沟通从信息告知层次上升到了相互配合工作的层次，提高了沟通效率。通过分析A项目，为下一阶段的跨企业合作项目提出建议，即跨企业沟通宜早不宜晚，以及建立工作层面的沟通渠道是必要的，为更多跨企业合作项目提供参考。

参考文献

[1] 前瞻产业研究院.2020年中国汽车行业市场现状及发展趋势分析：新能源、智能网联汽车成为发展焦点.https：//bg.qianzhan.com/report/detail/300/200525-00b5ab85.html.

[2] 强茂山.成功通过PMP[M].第3版.北京：清华大学出版社，2013.