建筑工程的超密集物流组织与管理

沈 锴 范 巍 杨 智 董建建 方 翔

中建三局第三建设工程有限责任公司 湖北 武汉 430074

物流组织一直是工程施工过程中较易被忽视的一个环节，但在某些特殊的工程中，由于时间紧迫、交通受限及建筑群密集，物流组织问题会显得尤为重要[1-4]。

本文以武汉市火神山医院应急项目为依托，结合现场平面情况，针对现场超密集物流组织与管理痛点作出了分析，并针对性地提出了解决措施，以期为该类超密集工程的物流管理环节提供参考。

1 工程概况

武汉市火神山医院应急项目位于武汉市蔡甸区武汉职工疗养院旁，是武汉市政府为抗击新冠肺炎疫情而建设的传染病专科医院。该医院总建筑面积33 940 m2，可容纳1 000张床位，主要功能用房及系统包括：1#病房楼、2#病房楼、ICU、医技楼、药品库房、雨水收集系统、污水处理系统、变配电配套系统、给排水工程、室外工程（含道路、园林绿化、挡墙等），以及配套的垃圾暂存间、太平间、氧气站房、吸引站、焚烧炉、救护车洗消库房、衣物消毒处置间等。

2 超密集物流概述

目前建筑行业内并没有超密集物流组织的定义，从名称上看，“超密集物流”主要由3个关键词组成：“密集”“物流”“组织”。火神山医院建造过程中，项目工期仅10 d，进场主通道只有1条，却涵盖十大分部工程中的九个分部（无电梯分部），涉及各类物资设备超过300种，其中土方挖填约40万 m3，混凝土15 000 m3，钢筋1 400 t，集装箱1 700间，传递窗600樘，甲级防火门3 200樘，空调1 200台，热水器800台，风管70 000 m，电缆线110万 m等。由此总结的3个要素：“施工周期短”“物资数量多”“道路交通局限”都与密集物流组织相对应，是现场快速实施需探讨和解决的主要问题。

3 超密集物流组织与管理痛点及对策

火神山医院应急项目作为一个应急医院，工期短，但它同时也是一个专业全呼吸专科传染病医院，体量大，系统门类全，工程质量要求高。总结分析火神山医院超密集物流管理痛点如下：

1）物流管理过程中不确定因素多，决策机制缓慢。

2）物流管理过程中的各类资源要求较多，计划执行力不强。

3）物流管理过程中参与管理的人员多，信息沟通需求量极大。

针对以上超密集物流管理过程中的痛点，以火神山医院12#—15#楼为例，主要通过以下措施探索解决这些痛点：高效搭建物流管理架构，精准控制物流管理计划，做好物流协调管理。

4 现场物流组织与协调

现场设置独立的物流管理部，主要开展物流组织管理、物流计划管理、物流协调管理等3个方面的工作，下面分别对其管理内涵进行探讨。

4.1 物流组织管理

物流管理部在组织机构搭建过程中，充分考虑实施过程中各方面因素，保证方案选择最优，资源保障充足，信息沟通及时，现场疏导流畅。物流管理部设物流总监1名，下设技术组、资源保障组、交通协调组及现场组共4个小组，小组间协同合作，保证物流管理系统平稳运行，为应急项目快速、顺利施工提供保障。

具体职责及分工如下：物流管理部总监全面负责现场物流管理；技术组负责编制物流总计划、备货计划以及每日进场计划等；资源保障组负责协调组织项目所需全部资源，并落实到位；交通协调组负责协调所有车辆有序进场；现场组负责疏导安排、联系沟通，及时反馈施工现场存在的情况。

在应急工程施工过程中，物流管理部总监由公司高级别人员担任，尽量缩短管理链条、加快决策速度和信息传达质量。各组之间必须加强系统联动。特殊时期采购困难，物资计划编制不再是简单的下单直接购买，而是需要资源保障组整合资源，交通协调组和现场组及时反馈现场情况，技术组根据现场不同情况调整计划以满足现场物流通畅的要求。

4.2 物流计划管理

4.2.1 物流计划管理流程

火神山医院应急项目建设周期短，所需材料种类多，各种材料存在不同的备货及供货周期。技术组根据施工图编制物资总计划，资源保障组根据总计划确定各类材料供货厂家后，技术组编制物资备货计划，并将物资总计划及备货计划提交至资源保障组，同时与交通协调组进行沟通，迅速识别出材料进场需要协调的事宜后，由技术组结合进度计划，编制每日物资进场计划。

4.2.2 物资备货计划

物资需用计划由技术组编制，资源保障组根据需用计划协调相关资源准备，并形成物资备货计划。下面以集装箱采购为例，具体解释如何形成物资备货计划。

首先，技术组根据图纸进行深化设计，确定集装箱布置及数量；其次，技术组依据由设计院审定的深化图下达集装箱需用计划；最后，资源保障组依据需用计划与各分供商进行资源沟通协调，确定集装箱货源是否充足。

在火神山医院建设期间，虽然全国主要的集装箱生产商都在复工复产，紧急加工箱房，但备货量仍然略有不足。资源保障组将此情况报告至物流总监后，物流总监决定将公司在武汉市半年内新开工的在建项目的集装箱全部拆除以弥补货源上的不足。最终技术组根据资源保障组提供的信息，形成集装箱备货计划表。

4.2.3 每日物资进场计划

物流计划管理的核心主要是每日物资计划，根据每日物资计划，资源保障组负责联系确定物资进场时间，交通协调组负责根据物资进行计划数量及时间协调相关车辆有序进入现场。表1是每日物资进场计划样表情况。

表1 每日物资进场计划

相比于常见的每日物资进场计划表，本样表单中增加了紧前工序、紧后工序、运输道路及道路占用时间等项。主要有以下几个目的：

1）现场组根据此物资计划样表结合现场实际情况明确判断紧前工序是否能够按计划完成，并将信息反馈后可及时调整物资计划使用时间，避免物资到现场后闲置并占用运输设备或者现场场地。

2）资源保障组根据此物资计划样表及时跟进紧后工序物资准备情况。

3）交通协调组根据运输道路的占用情况利用间隙期优化道路使用效率。

4.3 物流协调管理

4.3.1 资源保障协调管理

火神山医院应急项目所需资源数量庞大，供货以及备货周期要求时间短，资源保障组从以下几个方面保障资源供应：

1）资源组织方面：有效整合资源，保障物资供应。春节期间各类物资供应商库存不足，单一供应商产能也基本不能满足苛刻的工期要求，只有通过整合企业所有资源才能满足计划要求。资源保障组联系所有供应商，详细了解备货周期、货运周期、产能等主要因素，进行细致排查筛选，最终确定能够满足项目总进度计划的供货商。

2）信息处理与反馈方面：物资技术协同联动管理化解风险。特殊时期部分物资在全国范围内也很难收集到位，资源保障组需要及时将市场情况反馈至技术组后，商量备选方案或者与设计单位沟通变更设计。

3）交通组织方面：精心管家式服务，全力配合供应商需求。疫情期间，各地区交通管制程度不一，部分供应商有货源但供应困难，交通协调组了解相关信息后，及时办理相关通行手续，或者组织货车直接托运。

在12#—15#楼集装箱采购过程中，资源保障组通过整合武汉半年内新开工项目的集装箱资源来填补数量的不足。为加快集装箱的现场吊装速度，减少拼装及改装时间，物流总监与技术组协商后，决定租用火神山医院项目附近场地，并根据深化图集中拼装及改装集装箱，到现场后直接吊装即可完成应急医院主体搭建工作。交通协调组根据物资备货计划迅速识别集装箱需协调清单，针对需要协调的供应商，提前办理通行证及相关手续。

4.3.2 交通疏导协调管理

火神山医院应急项目仅有1条主通道，主通道上有交管部门设置的交通管制点，该交通管制点距项目现场约2 km，此2 km通道是整个火神山医院项目的生命线，高峰期各类运输车辆超过1 000辆，如何有序协调供应车辆按计划进场是关键。

1）合理规划物流流线图。项目在现场主通道上设5个固定岗，每个固定岗间隔500 m，其中1#岗设置在交通管制点处。另外修筑2条支路进入12#—15#楼区域，每条支路可满足2辆平板运输车同时通行。其中1#支路负责13#、15#楼物流运输，2#支路负责12#、14#楼运输，在主支路交接处及支路进入现场处均设置交通引导岗（图1）。

图1 12#—15#楼物流路线

2）落实物流责任分区。每个固定点人员跟踪车辆位置并及时与现场人员在项目信息群中沟通，及时引导遇阻碍车辆持续前进。

3）迅速反馈现场应急情况。现场管理人员及时反馈现场急需材料或者设备的情况至项目信息群中，在确定好车辆所在位置后，迅速与相关卡点疏导员联系，紧急引导相关车辆前进。

在集装箱物流运输过程中，交通协调组依据技术组提供的深化图纸将箱体编号与运输平板车车牌号一一对应，方便固定岗值班人员快速寻找滞后的集装箱。例如13#楼集装箱吊运过程中，前面箱体已经全部吊装完成，但15#楼箱体仍未到现场，现场组将相关信息反馈至交通协调组，交通协调组立即积极应对，发现15#箱体被堵在2#固定岗至3#固定岗之间，2#岗值班人员迅速指挥2#岗与3#岗间的交通，要求其余车辆注意秩序，引导装载15#楼箱体的平板车顺利通过3#固定岗，并依次由3#固定岗、4#固定岗及1#支路引导岗值班人员指挥交通，保证15#楼箱体顺利到达现场。

4.3.3 信息化技术应用

为提高物流管理的效率，充分利用信息化技术是有效的保障措施。

1）基于移动互联网的项目动态管理信息技术。所有材料运输货车全部安装全球卫星定位系统（GPS），可在后台及时跟踪所有车辆所在位置，确保快速找到所需车辆。

2）基于云计算的电子商务采购技术。由于施工全过程处于疫情期间，资源保障组外出采购并不方便，项目利用电子商务采购平台，聚合项目物资供货需求，优化采购流程，提高物资供应效率。

5 结语

通过本次施工周期短、物资数量多、道路交通局限的超密集物流组织与管理的有效实践，武汉市火神山医院应急项目最终成功实现既定目标，为武汉抗击新冠肺炎疫情做出突出贡献。火神山医院项目超密集物流组织与管理之所以能够顺利实施，主要有以下3个重要方面：一是进场初期就迅速梳理物流管理的痛点，并有针对性地进行了合理组织策划；二是实际管理过程中加强各部门联动，确保沟通机制顺畅；三是充分利用信息化技术强化沟通手段，减少沟通阻碍。

通过不断总结类似超密集物流组织工程经验，可以为其他类似地震、台风、海啸等灾后重大公共设施应急工程的实施提供借鉴。