特殊时期医院运营管理的思考

赵瑜

[摘 要]2020年特殊时期给医疗卫生行业带来重大冲击和深远影响，医疗收入下降、效益下滑的同时，运营成本和防控支出大幅增长，医院经营面临较大压力。笔者认为运营管理是医院管理的重要组成部分，在后特殊时期的管理考核工作应该放在医院運营管理大背景下去认识和开展，可以从开源节流、资金管控、信息化建设等多个方面着手。

[关键词]公立医院;运营管理;特殊时期;思考

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.082

众所周知，2020年的特殊时期给整个国家、人民生活都带来了重创，对医院运营也产生了重大影响。在特殊时期，公立医院充分体现了公益性本质，在防控和医疗救治中承担起重大责任、贡献了一切力量，用实际行动确保特殊时期攻坚战的胜利。

在特殊时期，医院门诊面临停诊，各项大型手术被迫中止，大量医护人员前往湖北一线支援抗击特殊时期、救治病人，医院的业务量大幅下降。以某公立三甲医院2020年的数据分析为例：2020年1月至4月（累计）医院门急诊人次、出院人次、手术台次都出现了大幅下滑，比2019年同期分别下降40.51%、43.55%和29.59%。受特殊时期影响，全国公立医院均面临着巨大的经营压力，其中三甲医院受到的影响最大，工作量、医疗收入、医院收益断崖式下降的同时，运营成本、防控成本大幅增长，医院面临巨大的资金缺口，特殊时期过后医院运营管理的重要性愈发突显。

笔者认为，运营管理是医院管理的重要组成部分，在后特殊时期的医院管理考核工作应该放在运营管理大背景下去认识和开展，可以从开源节流、资金管控、信息化建设等多个方面着手，简单概括为八个字“开源节流，质量为先”。

1 开源

第一，以绩效管理为杠杆，优化绩效指标，调动医务人员积极性，增加门诊人次，提高床位使用率，缩短平均住院时间，提升医疗服务质量。

第二，促进医疗科室积极开展线上业务，以线上问诊带动线下门诊[1]。“互联网医疗”发展多年，特殊时期让人们对“互联网医院”有了更新、更直接的认识。政府的倡议文件和特殊时期防控的催化作用给“互联网医院”建设带来一股新的浪潮。公立医院顺势而为，积极开展线上业务，促进患者“小病、缓病问诊”，分享医疗保健知识，既能避免浪费医疗资源，又能防止延误治疗。做好“互联网医院”，以患者为中心，注重线上问诊就医体验，不断完善就诊服务，提高效率，以线上问诊带动线下门诊。

第三，引导科室诊疗观念上的改变，促进诊疗患者的结构转型。后特殊时期大部分医院需要一定周期恢复正常业务量。引导科室诊疗观念上的改变，促进诊疗患者的结构转型，从追求数量转变为追求质量，积攒学科经验，注重学科核心能力培育，加强学科发展。即使各医疗科室不是“满负荷”运转，也不会过于影响整体收入，效果虽缓，但前景甚好。

2 节流

特殊时期，医院门诊人次、住院人次大幅下降、医疗收入下滑，但医疗成本不会呈现同比例变化。主要原因有两点：其一，医院的基本人员支出、设备维修保养、空调供暖等日常性大额支出属于固定支出，不会随着工作量的变化而变化，无论门诊、住院人次增长还是下降，固定支出均会正常发生;其二，为了防控特殊时期，医院投入大量资金采购隔离衣、防护口罩、护目镜、额温枪、呼吸机等防疫物资和设备，对一次性医用口罩、消毒液、洗手液的消耗量也远大于特殊时期前。医院还增设发热预检分诊、开设隔离病房、加强安保防疫管理，对医护工作人员定期进行核酸检测，一系列的防控措施导致医院运营成本、防控成本大幅增长，医疗成本上升与医疗收入下滑呈现反向变化，控制医疗成本成为医院运营管理的当务之急。

节流即“降成本”，是向内要效益，向管理要效益，节流是医院自己能掌控的。在既有成本管理基础上，完善全院成本管控体系，梳理业务流程，加强内部控制，结合Drgs付费改革，推动全院降成本活动，实行精细化、全员化、全过程降成本。促进医院的成本管理由粗放型的管理向精细化管控、内涵型管理转化。

第一，制定成本管控目标，将成本管控目标逐层分解到相关科室，实行归口管理。医院部门、科室众多，内部结构复杂，由于内科、外科存在差异，临床科室、医技科室、行政后勤科室各有特色，成本管控不能一概而论。归口管理是一种非常行之有效的管理方式，各个部门、科室针对某一特定目标，进行责任划分，各司其职、各负其责。归口管理能够提升管理效率，快速达到目标、收到成效。将成本管控目标逐层分解到相关科室，实行归口管理，有利于确定各科室降成本的责任目标，方便各科室具体操作，有助于成本管控总体目标的实现。

第二，梳理业务活动流程，加强医院内部控制，降低周转损耗，杜绝“跑冒滴漏”。加强对医用材料的内部控制，完善流程管理，减少周转、存储过程中的损耗，杜绝人为因素的浪费。从医院精细化管理出发，对于医用材料进行分类管理，可计量可收费的医用材料采用实耗实销管理[2];对于不可收费和不可计量的医用材料（例如消毒棉棒、纱布、绷带、酒精），进行定员定额控制，从而降低医用材料成本。不要小看几分钱一根的棉棒，几元一瓶的酒精，由于使用数量巨大，其所带来的“节流”潜力会令人惊喜。

第三，提高全院职工的成本控制意识，从全员意识增强方面降成本，压缩费用。意识决定行动，行动决定结果。医院每个科室都有降低成本、压缩费用的空间。组织全院职工学习2020年6月国家卫健委下发的《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》[3]，在全体医护人员心中树立“过紧日子”的理念，结合宣传，开展活动，集思广益，深挖科室内部降耗潜能，实现全员降成本。

第四，成本控制与绩效管理相结合，加大成本管控在绩效工资中的占比，实行合理公开的成本控制奖惩制度，充分发挥绩效考核的“杠杆”作用、“指挥棒”效力。严格落实“降者奖励，超者扣罚”的制度，在绩效工资中对降耗有效科室、提出合理化建议的科室和个人给予奖励，对浪费严重科室执行扣罚，以绩效管理引导科室积极主动节能降耗。