量子管理的适用条件、特征及其案例

摘 要： 首先通过分析区别于牛顿思维的量子思维特点，指出了适用量子思维的管理领域必须符合的三个条件（无形的主体M=0;意识的参与;能量球的自组织），进而提出了量子型企业管理的“三为特征”（企业平台价值为基，外部用户价值为先，员工自主价值为王）。在此基础上，系统剖析了中国海尔的量子管理模式（企业平台化，用户个性化，员工创客化）。

关键词： 量子思维;量子管理;中国海尔;企业平台价值为基;外部用户价值为先;员工自主价值为王

中图分类号： C 93

文献标志码： A

The Applicable Conditions， Characteristics andCase of Quantum Management

FAN Zheng

（School of Business and Management， Shanghai International Studies University， Shanghai 200083， China）

Abstract： This article first analyzes the characteristics of quantum thinking that is different from Newtonian thinking， and points out the three conditions （invisible subject M=0; participation of consciousness; self-organization of energy balls） that must be met in the management field of quantum thinking， and then proposes three quantum characteristics of enterprise management （corporate platform value as the basis; external user value as the first; staff independent value as the king）. And on this basis， this article also systematically analyzes China Haier′s quantum management model（enterprise platformization;user personalization;employee maker-oriented）.

Key words： quantum thinking; quantum management; China Haier; corporate platform value as the basis; external user value as the first; staff independent value as the king

近年来，量子科技飞速发展，量子一词已成热词。从量子卫星到通信，如今其应用已下沉到管理领域。来自英国牛津的丹娜·左哈儿（Danah Zohar，2016），将研究宇宙根源的量子物理学延伸到了企业经营管理学，发表了《量子领导者》（The Quantum Leader），量子管理的理念应运而生。

“管理”（management）来源于拉丁文的“manus”，意思是“插手介入”（hands in）或“控制”。这在左哈兒看来已经不合时宜了，在当下，更应倡导的是“领导”（leadership）。左哈儿在扉页上写该书是“献给中国海尔张瑞敏”的。她认为海尔正在探索量子式管理，张瑞敏是“量子型领导”。但是，关于海尔的量子管理模式，该书中没有给出系统描述。本文试从区别于牛顿思维的量子思维特点，提出量子管理的三个适用条件，进而指出量子型企业管理的“三为特征”，并以此剖析海尔的量子管理模式。

1 量子思维特征

要了解量子管理，首先得认识量子。量子究竟是什么？“薛定谔的猫”的思想实验（指使用想象力去进行的实验，所做的都是在现实中无法做到或现实未做到的实验）可以帮助我们了解什么是量子思维：设想在一个封闭的匣子里，有一只活猫及一瓶毒药。当衰变发生时，药瓶被打破，猫将被毒死。按照常识，猫可能死了，也可能还活着。量子理论告诉我们，存在一个中间态，猫既不死也不活，直到进行观察看看发生了什么。

这个思想实验形象地道出了量子思维的四个特点：①不连续性，能量是一份一份释放的;②跃迁性，微观粒子从一个状态到另一状态的变化常常是跳跃式的;③复杂性，因果关系不是一一对应，而是像蝴蝶效应（是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统长期、巨大的连锁反应），异常复杂;④不确定性，粒子的位置和动量不可同时被确定。在进行观测前，物体可以同时以各种可能的状态存在。要确定物体处在什么状态，必须进行观测，它使波函数“消失”，物体进入确定状态。

从牛顿力学所造就的工业文明到量子力学所主导的互联网信息文明，人类正在经历一次前所未有的认知方式的重大变革。相对于量子思维，牛顿式思维的四个特点是：①连续性，世界上的一切事情都有起点，有终点，是线性发展的;②渐进性，变化是一点一点发生的，有规律可循;③因果性，清晰因果就像作用与反作用力一样，原因与结果一一对应;④确定性，只要掌握了定律，给出必要的数据，就能计算出一切。

在我看来，量子思维与牛顿思维的本质差异，在于牛顿第二定律与普朗克能量公式的差异。牛顿第二定律指出了力的作用效果：F=ma——质量体在力的作用下产生了加速度;普朗克用于计算电磁波的能量公式：E=hv（E表示一份能量，h表示普朗克常量，v是电磁波的频率）——显示所有的能量发生是在叫做“量子”的离散包中。量子是最小的能量单位，不是微观粒子。它没有质量、大小，只是表征某种物理量不连续的分离化性质，比如光子能量、电子电荷，因此它们是可以量子化的（蒋虹，2017）。这样看来，并不是所有的管理领域都适用量子思维。适用量子思维的管理领域必须符合以下三个条件：

第一，无形的主体M=0（或接近于0）。看不见、摸不着，如想法、品牌、关系、能力、管理、组织等的管理适用量子理论;如m>0，如看得见、摸得着、宏观物理、有形的物体等的管理，则不适合。

第二，意识的参与。在牛顿世界中，世界是客观存在的，与精神意识无关，不以人们的意志为转移地存在着;但在量子世界中，必须有意识参与。微观世界中，测量前，物质处于叠加状态，经过测量后，物质达到一个确定状态。在量子思维中，未来具有不确定性，结果的达成需要我们主观意识的参与。结果就是你要达到的状态，也可以理解为目标与梦想。组织的使命、愿景、价值观以及组织领导人的认知模式在组织的管理中至关重要。

第三，能量球的自组织。牛顿思维将一切分解成各个零散的组成部分，特定的力对它们产生影响，宇宙是一成不变、可以预测的，局部之和等于整体;但是，在量子世界中，所有事物微妙地发生关系，给了我们一个纠缠的世界，你中有我，我中有你，每个事物都是整体不可分割的一部分。量子思维强调部分融入整体中，会有新的、不确定的模式诞生。宇宙是一个自组织、持续创新、不可预测、复杂多变、存在多种可能的宇宙。量子思维中，总体大于部分之和。组织需要将其每个员工视作特殊的能量球，放手其发挥创意，自下而上地为组织注入源源不断的动力。

2 量子管理的“三为特征”

当代管理学之父德鲁克（Drucker，1994）、提出“学习型组织”的圣吉（Senge，1990）、提出“愿景型公司”的柯林斯（Collins，1994）、提出“价值观管理”的多伦（Dolan，2006）等管理大师都不约而同地指出管理新思维必须转向“使命”“愿景”和“价值观”（范徵2010;2020），这些都是M=0的。其中，使命是针对“企业做什么”（What to do）而言的，主要是说给企业整体听的;愿景是针对“企业存在理由”（Why to do）而言的，顾客/用户为什么要购买/使用我们的产品或服务？主要是说给外部社会尤其是用户听的;价值观是针对“员工如何做”（How to do）而言的，主要是说给内部员工听的。注重M=0的理念，正是新时代量子型领导所期盼实现的管理模式，也是现代量子物理学与经营管理学所擦出的新时代火花。从量子思维的三个特征出发，可以发现量子管理型企业实践拥有以下三个特征（图1）：

2.1 企业做什么——企业平台价值为基

量子型企业追求多功能的集成（整合）而不是基于功能模块的个体劳动分工，追求合作而不是竞争，追求关系管理和价值驱动而不是重效益。存在即关系，宇宙即关系。关系像是一张流动着的网，个体有点像这个网上的点。网上的每个“结点”都在不断地处在分解和组合之中，只能说这个“网”是真实的存在，“结点”是个体的存在，“网”就是关系。基于关系思维，是量子思维的基本思维。量子型企业“平台化”，是基于员工为客户创造价值“关系”的平台化企业。

2.2 企业存在的理由——外部用户价值为先

在移动互联网时代，所有的用户不是去购物，而是在购物，不是到商场购物，而是在任何地方都可以购物。但更重要的是，他已经是一个中心了，他可以成为一个发布者，可以把购物体验在第一时间向全球直播，那你就必须以他为中心，企业必须以客户价值为先，注重客户意识的参与，建成员工-客户利益共同体。

2.3 企业如何做——员工自主价值为本

量子管理认为，员工是创造性的“能量球”和“合伙人”，而不是员工为被动的生产单元。把传统的“选育用留”式人力資源管理颠覆为“动态合伙人”制度，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。

3 海尔的量子管理模式

中国海尔集团创立于1984年，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。海尔集团始终以用户体验为中心，踏准时代节拍，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为引领物联网时代的生态型企业。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式——“企业平台化”“用户个性化”“员工创客化”，就是典型的量子管理模式。

3.1 海尔企业的“平台化”

目前海尔的企业构架已从金字塔式的职能构架，经以客户为中心的倒三角型，转化为基于利益共同体的网状结构（见图2）。现在海尔的8万员工分为2000多个自主经营体（用人权、决策权、利益分配权），3800多个服务支持的微小企业。公司倡导全员面向市场寻找客户，相当于虚拟公司内部创业;鼓励员工与外部合作伙伴成立小微公司（在册在线创业平台），自己承担创业风险。这样，海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的“平台”，所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员，从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微企业的驱动力来自用户付薪，也就是能为用户创造多大的价值，就能收获多少的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。另外，小微企业也受社会化资本的驱动，通过资本社会化不断倒逼小微企业企业完善商业模式，全流程驱动小微升级。这样，原来的企业就是管控，现在的企业变成一个平台。平台是“快速配置资源的框架”，其实就是变成一个生态网、生态圈，可以自循环的生态圈，这个生态圈还是开放的，可以整合全球的资源来完成你的目标。

3.2 海尔用户的“个性化”

现在的海尔，永远以用户为是，以自己为非，这样才能不断否定自我、挑战自我、重塑自我——实现以变制变、变中求胜。所以，海尔的“用户个性化”是满足每个用户个性化的需求，并建立了用户导向实现机制（图3）。量子领导要求非层级制而不是层级制，权力分散而不是权力集中于上层，放权而不是注重管控，以最终端用户为中心而不是以企业为中心，自下而上（实验）自组织而不是自上而下（被动）。最终端用户的“个性化”需求永远是量子型企业行为意识的指南，用户意识的参与对量子型企业是不可或缺的（后文雷神笔记本电脑产品开发案例可见一斑）。

3.3 海尔员工的“创客化”

海尔首创的“人单合一”战略充分体现了重视企业内部能量球的作用（图4）。它可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，“人单合一”模式转型，是对管理新范式的探索，其本质是尊重人，激发每一个人的潜力，使其员工能量球的作用发挥到极致。在海尔，“人”即具有两创精神（创新创业）的员工;“单”即终身用户价值。“人单合一”双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新。在海尔，人人都是自己的CEO。平台创业的小微企业真正握有“三权”，企业把决策权、用人权和分配权完全让渡给小微企业，使小微企业可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。小微企业的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。

海尔的雷神笔记本电脑可以很好地了解“人单合一”（HBS，2018）。李艳兵、李欣、李宁原本是海尔集团的三名85后普通员工。2013年6月，他们了解到，整个PC行业市场规模大幅缩小，市场需求已陷于停滞和萎缩，但是作为细分市场的游戏本一直处于增长状态，于是三名游戏发烧友从京东3万条差评中总结出用户对笔记本的“18条抱怨”，产生了开发一款更适合游戏玩家的笔记本的创业想法。他们找到了海尔智能互联平台的平台主周兆林，三个年轻人获得了创业机会，他们迅速组建了雷神小微团队。 2013年12月24日，雷神的第一款产品在京东商城预售，3天时间500台一售而空。2014年1月15日，雷神第二批新品上線，21分钟3000台被抢光，创造了高端笔记本最好的销售成绩。截至2014年12月，在短短的一年时间，雷神产品的销售量达到5.82万台，销售额达到2.5亿元，成为京东及天猫商城游戏本销量、销额第二的品牌。2014年4月，通过海尔内部创客孵化平台的启动资金、供应链、服务、人力、资源等的支持，雷神小微注入了第一批启动资金，注册成立青岛雷神科技有限公司，雷神小微实现了独立运营，自负盈亏，拥有用人权、分配权、决策权。

“人单合一”模型拆除了公司与用户之间的隔离墙以实现零距离。在“人单合一”中，“单”特指用户，与客户或订单不同：客户是一次性交易。相比之下，用户需要持续的互动和参与。公司进行了颠覆性的变革，开发基于平台的业务，提供个性化的用户体验，并鼓励员工成为企业家。如为了建立智能家居，张瑞敏希望将海尔变成一个拥有非线性管理的网络化协作生态系统。张瑞敏说（2014）：过去，研发、生产和销售等不同部门的工作线性关系密切，但是我们打破了这种结构，创造了许多小巧灵活的工作单位，可以更好地满足消费者的需求。新结构由三类人组成：平台所有者，微型企业所有者和员工出身的企业家。他们没有传统的命令与控制关系。相反，它们是自主的、相互选择性的，可以按照市场规则相互合作或与外部各方合作。对于员工而言，这意味着满足他们的愿望要依赖于他们自己的努力，而不是期望公司满足他们。

4 结语

量子思维的三个特征是：无形的主体M=0（或接近于0）;意识的参与;能量球的自组织。量子管理的三个特点是：量子型企业以企业平台价值为基;以外部用户价值为先;以员工自主价值为本。

海尔的量子管理模式：通过“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，充分调动生态链上的小微企业（自组织经营体）积极性。在移动互联网的大潮中，海尔从制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，从自成体系的封闭系统转型为共创共赢、实现攸关各方共赢增值的“热带雨林”。海尔和阿里巴巴联手打造了家电及大件商品的物流配送、安装服务等体系，对全社会开放，完成了“大规模定制”这一工业互联网平台的建设（COSMOPlat）。

量子思维与东方思维密切相关。西方文化是智商（IQ）式文化，而东方文化本质上是情商（EQ）式文化，比较接近量子思维。西方思维模式是连续的、“一对一的神经束”内嵌了“理性”，是有逻辑的、目的导向的、解决问题的“怎么办”式思维;东方思维模式是“平行的神经网络结构”内嵌了以“情感”为中心的及以身体为中心的联想思维，帮助辨识模式、学习技能、形成习惯和联系情感，储存不能通过规则和说明进行交流的隐性知识;而量子思维模式，其本质是“量子变化的神经震荡”将我们的串行思维和平行思维整合在一起，赋予人们以灵商（SQ），形成第三种大脑结构，即“认知”过程。它们负责富有创造性、洞察力和自省的思维，负责提出新概念和新模式，挑战墨守成规的老旧观念和心智模式，帮助适应迅猛的变革和全新的环境。现代物理、生物学和神经学的联合也终于揭示了几个世纪的谜：人类意识正是在脑神经元最小规模的量子或亚原子尺度的活动中产生的，取决于脑细胞神经元微管之间的量子化过程。

参考文献：

[1] ZOHAR， DANAH. The quantum leader： a revolution in business thinking and practice[M]. Prometheus Books， 2016.

[2] 左和尔.量子领导力，上海管理科学论坛， 2019.

[3] 蒋虹.量子思维[M].北京：中国原子能出版社， 2017.

[4] DRUCKER， PETER F. The theory of business[J]. Harvard Business Review， 1994.

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[6] COLLINS， JAMES， PORRAS J. Built to Last[M]. New York： Harper Business， 1994.

[7] DOLAN， SIMON. Managing by Values， Gestion M.D.S. Inc， Montreal， 2006.

[8] 范徵.全球10大管理模式[M].北京：经济管理出版社， 2020.

[9] 范徵.经营理念三角轴：使命、愿景和商业模式[J].上海管理科学， 2010.

[10] HBS Case.Haier Incubating Entrepreneur in a Chinese Giant， 2018.

[11] 张瑞敏.企业平台化、员工创客化、用户个性化： 张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话 1月23日， 2014.

收稿日期：2021-03-03

基金项目：国家社科重大基金项目（15ZDA063）;上海外国语大学重大科研项目（2013114ZD001）

作者简介：范徵（1965—），广东潮阳人，男，上海外国语大学国际工商管理学院教授、跨文化管理研究所所长，研究方向：企业战略和跨文化管理。