安哥拉铁路局维修车间供货项目管理分析

张志鹏

中铁国际集团安哥拉分公司 四川成都 610036

伴随着社会经济的蓬勃发展，企业在发展中不断进步，对于国外先进设备的引进使用及产品的研发也在不断进步发展。但在对企业实际考察中，企业对于设备的存储和使用还是存在着一定的问题，例如,旧设备的处理作业不及时，导致供货车间的占地面积增大，引进新型设备的存储空间不够，其次是供货车间的管理工作不充分，没有相应的规范制度等。因此提高对车间供货的管理工作，对企业的可持续发展有着一定的影响。基于此，本文就安哥拉铁路局维修车间供货项目为例，研究分析其车间供货项目管理内容，具体内容如下可知。

1 工程概况

安哥拉铁路局维修车间供货项目是为安哥拉的罗安达、本格拉、莫桑梅德斯三个铁路局的维修车间提供维修机车、客货车厢及通用机修工作所需的设备机具、检测仪器以及专业设备，共计950台套，全部为国产产品。本工程项目地址分别位于4个省的4个城市，其中本格拉铁路局的维修车间有2个，处在2个不同省份，4个工点之间距离最短500公里。项目内容包括设备的选型确认、集采海运、设备基础建造、安装调试、培训等工作。

2 项目管理总体规划

该项目以设备选型确认、海运离港、基础交验、安调培训划分为4个大节点，以4个车间进行细分为16个小节点。整体分为土建、安装和运维三个队伍。基于海外项目人工成本偏高，在满足工期要求的前提下，基础建造和安装工作均以流水作业的形式进行，既4个工点依次推进，或二二推进。不同于国内施工现场，一线施工人员的来去没有那么方便，所以交安节点的卡控十分重要，成本受其影响很大，设备离港后运抵现场和基础完成的时间尽量控制在30天为宜，对于动载荷大或联合基础的设备时间差适当延长[1]。

3 管理的重点与难点

海外供货项目的重点有三处。一是设备的选型确认，特别是国产设备出口，质量稳定性和与业主需求的匹配，既要有先进性又要考虑所在国工业水平和技术工人的技能水平。难点有两个，一是培训，二是协调。就培训而言，语言是无法逾越的一关，特别是涉及专业性词汇，受培训人员的接受能力和工作纪律也让人头疼。协调也是难点，除了土建与安装这种工作上有交接的协调问题，还有安装队伍之间以及与外方人员之间的协调，项目因为设备种类多，有金属切削类机床、木工设备、检测类仪器仪表，还有机务段专用设备以及铁路道路救援设备，单是安装队伍就有11家，在现有正常运行的车间内开展工作，交叉作业频繁，限制多[2]。

4 管理重难点的应对措施

4.1 应对措施的整体思路

首先仔细研究合同内容，合同文本以不同语言订立的，要以业主方的母语版本为主。做好整个项目的工作分解，分解尽量详实并偏重可以体现明晰关键节点的方式。（见图1）

图1 项目工作分解

以横道图排好计划，节点清晰，需要业主参与才可完成并且对后续工作开展有限制的关键节点要全面体现。（见图2）

图2 横道图

根据工作分解和计划仔细分析重难点，可知除了要有适合的实施性施组和加强项目计划跟踪外，沟通协调是突破口。无论是对外还是对内，像设备选型、工位的确定，培训人员及时间的配合，队伍内部以及队伍与外方之间的协调，都是需要沟通的。根据项目的重难点合理设置组织机构，并侧重调整，海外项目要强化商务部门，各项工作都是需要强有力的商务沟通能力做支撑，还要增加商务部门与技术、计划等部门的联系[3]。

4.2 应对措施的制定

项目启动前组建商务团队，与业主加强沟通，打下良好的关系基础，为项目启动创造条件。针对项目的特性，组织机构的设置要意识到商务沟通的重要性，加大商务翻译人员的投入，同时让商务翻译人员尽早、尽多的了解项目的目的和实施过程中的全部工作。全周期内定期组织项目讨论会（不同于项目生产例会），对项目实施过程中可能出现或已经出现的重难点事宜、问题进行讨论。除技术层面问题外，还包括大量涉及业主方面的问题都会凸显出来，业主在项目实施过程中，可能会在哪些点上制约项目，并对项目的工期和成本造成不利影响，让商务人员不断的了解和认识到项目的目标范围，业主起到的作用，和对项目的影响，并对如何进行有效沟通[4]，铭记在心，并提前做好准备。创造更多的工程技术人员和商务翻译人员接触的工作模式，使双方更深刻的了解彼此工作的内容与重难点，这种模式在初期表现的会很困难，但坚持下去后，对商务工作的开展是非常有利的。商务沟通过程中要严格遵守原则，不能一味妥协，也不能一味拒绝，要就事论事，对于无理要求，据理力争，不轻易做出承诺，这一点对于取得对方的认可和维护企业形象是至关重要的。外国人的思维模式与理念与国人还是有很大的差别，不能因小失大。商务人员在沟通时，不要局限于工作交流。多数商务翻译人员认为我们在外面就是工作的，这是个暂时的状态，想着有事就谈谈，没事就不联系了。但就业主而言，这是他们的国家，他们除了工作还有生活。双方见面沟通时，如果只谈工作，很难打破之间的隔阂，形成互相依赖的关系。

4.3 措施执行过程的跟踪

机构搭起来，部门设置好，任务分配下去，并不能保障项目就此顺利。一个项目无论前期的准备多么充分，考虑多么全面，在执行期间，都不可避免的出现偏差，而项目管理者的一个最主要任务就是在偏差发生时，及时了解并作出快速准确的判断。这不仅包括技术层面，也包括项目执行的层面。而项目的跟踪与控制，要求就是一个实时性，跟踪比不跟踪好，跟踪早比跟踪晚好，在问题的萌芽或发生的初期阶段就进行处理，减少损失[5]。项目要进行例会讨论施工生产，商务团队也要进行例会，定期沟通。业主的意见、监理的意见要及时掌握，各队伍间的协调问题要清楚，项目上得到意见也要择机选择适合的方式反馈给业主，将沟通任务化，有计划有执行，有反馈有修整。要避免信息沟通不畅，而影响到进度和关键节点的卡控，更要避免因此造成的各类索赔。

5 结语

综上所述，安哥拉铁路局维修车间供货项目在进行管理时，根据合理的项目结构分解，清晰管理内容和关键节点，设置合适高效的商务管理团队来保障整个项目的推进，缩短了项目的工期[6]，节约项目的成本，并且在外方的面前树立了良好的企业形象，对于外经项目非常适用。可以理清项目工作内容，了解掌握业主动态，达到风险可控，实现利润预期。