军工电子院所数字化转型中的网信组织架构重塑和项目管理模式构建

沈焱伟

为把握数字化、网络化、智能化发展机遇，加强在基础设施、经营管理、科研生产、服务保障等方面的数字化建设，实现企业全要素的量化感知、互联互通和集成应用，构建智慧管控的经营场景、协同高效的工作场景、丰富便捷的生活场景，科学有序推进企业数字化转型，我所启动“智慧嘉科”数字化转型战略。

随着我所”智慧嘉科”数字化转型战略的推进，网络安全和信息化（以下简称“网信”）建设项目规模性增加，原有网信组织架构和项目管理模式面临挑战，原先少量信息化项目以业务部门为主导开展建设，没有专业的网信管理、建设部门以及项目管理模式支撑，造成了系统“烟囱”、数据孤岛、建设质量不佳等情况。因此在数字化转型背景下，结合军工电子院所特点，研究建立专业高效的网信组织架构和项目管理模式具有重要意义。

本文结合我所实践经验，论述探讨军工电子院所在数字化转型中的网信组织架构重塑和项目管理模式构建。

一、网信组织架构重塑

结合军工电子院所特点，重塑网信组织机构，同步设计构建网信项目管理模式，建立专业网信队伍，并使网信组织架构与整体组织架构有机融合，保障网信业务的职责清晰、流程顺畅和运行高效。

数字化转型是我所实现高质量发展的头等大事，建设“智慧嘉科”是我所数字化转型的重大系统工程。数字化转型是“一把手”工程，我所成立网络安全和信息化领导小组，是网信工作的最高领导与决策机构，顶层推动数字化转型改革，审阅网信规划、计划，对重大事项作出指示，下设网络安全和信息化工作办公室。

军工电子院所一般有多张网络，包括涉及国家秘密（以下简称“涉密”）的网络、非密互联网等。按照保密相关要求，需设立信息化归口管理部门，负责监督检查运维部门，因此我所设立了网信归口管理部门（网络安全和信息化工作办公室挂靠于该部门），统一归口管理网信规划、计划和业务需求，对执行情况进行监督、检查和整改落实的闭环管理，通过主持项目里程碑评审深入参与和监督项目建设过程，组织网信成果的推广应用，加快网信成果的普及和价值发挥。

我所通过内部调动和外部招聘新建网信建设队伍，并考虑到军工电子院所已有的能力建设工作，如生产线、仓储物流、试验环境、科研支撑手段等方面建设，将网信建设队伍融合于能力建设部门，一方面是在信息基础设施、经营管理、智慧民生、智慧园区等方面的信息化建设中，一部分需要能力建设的支撑，另一方面是将信息化作为能力建设的重要提升手段，实现信息化赋能传统能力建设，加强数字化、网络化、智能化改造，如智能制造柔性生产线、智能仓储物流等。

考虑到保密工作特点，网信运维部门保持稳定，负责对不同网络环境中已上线运行的网信公共基础设施和信息系统进行运行维护，以及网络安全管理。

因此目前我所网信部门分为归口管理部门、建设部门和运维部门，三个部门分工明确、相互协作，网信项目建设以项目实施环节外包为主。

全所各单位均可以是网信项目的需求方，负责初步调研、申报项目需求和预算，负责业务需求编制，并与建设部门协同推进项目建设。

招标部门负责执行项目招标工作。

采购部门负责项目相关的各类软硬件和服务的商务采购工作。

需求方、建设部门、运维部门等干系方主要人员和内外部相关专家参加项目各个里程碑的评审，把控项目质量，并在业务需求阶段已充分考虑建设可行性和合理性，在建设初期已充分考虑运维要求，实现业务需求、建设和运维的无缝衔接、一体化管理，提高项目成功率，达成项目目标。

二、网信项目管理模式构建

我所研究构建网信项目的全生命周期管理管理模式，在网信组织架构中落实运行，规范网信项目管理工作，保障项目有序、高效、高质量开展。

全生命周期项目管理模式遵循“要评审、要验收、要记錄、要总结、要评价”的原则，项目里程碑要评审，项目资产要验收，项目过程要记录，项目经验要总结，项目成果要评价。

全生命周期项目管理模式涵盖年度计划管理、项目立项和需求确定、项目建设管理、进度管理、变更管理、项目资料管理和网络安全管理等项目建设全周期过程和要素，具体从以下七个方面阐述。

（一）年度计划管理

我所年度网信工作计划是年度能力建设计划的组成部分，包括上一年度结转项目和本年度新增项目，通过年度能力建设计划确定项目立项和投资预算。归口管理部门根据网信规划、上一年度网信建设情况、所级年度工作要点、需求方新增业务需求统筹形成年度网信工作计划。

（二）项目立项和需求确定

项目立项。年度能力建设计划发布后完成网信项目投资立项，并组织成立专题项目组，明确项目组成员和项目里程碑。项目组主要由需求方、建设部门、运维部门和其他相关利益方的人员组成。我所按照项目建设内容特征确定项目组组长，网信公共基础设施和公用业务信息系统建设项目由建设部门人员担任组长，专用业务信息系统建设项目由需求方担任组长，重大项目由主管副总工程师担任组长。项目设置项目主管，由建设部门人员担任，负责项目全生命周期的计划管理。项目组在组长的组织领导下开展项目范围、进度、建设经费、质量、人力资源、沟通、风险、干系人等方面的管理。

需求确定。需求方结合内外部调研，编制业务需求。业务需求提交归口管理部门预审通过后，项目主管组织评审。评审组组长批准业务需求后，业务需求移交建设部门，项目进入建设阶段。

（三）项目建设管理

我所项目建设管理分为调研选型、招标与签约、项目实施、项目试运行、项目验收、上线运行、系统运行维护、项目后评价八个阶段。

调研选型。建设部门根据评审通过的业务需求，结合需求方前期外部调研，进一步开展调研选型工作，完成产品调研、试用和对比。

招标与签约。建设部门根据业务需求编制技术标书（或招标文件的技术规格部分）.确保必要需求均满足，并由项目主管组织评审。评审通过后进入招标采购环节，外部招标和大额内部议标项目由招标部门按照我所招标管理办法执行招标工作，小额内部议标项目由采购部门按照我所招标管理办法执行询比价、议价等商务工作。定标后，建设部门编制技术协议，及技术标书、中标方投标文件和技术协议三方对照表，并由项目主管组织评审。采购部门根据招标结果和技术协议，与中标方签订合同。

项目实施。建设部门对中标方提交的定制方案或（和）实施方案进行审核，项目主管组织评审，通过后建设部门会同中标方根据合同约定日期共同制定项目实施计划并开展实施。建设部门按项目实施计划审核项目实施里程碑成果，及时纠正进度偏差及需求偏差。

项目试运行。建设部门认为项目实施达到试运行条件后，会同需求方、运维部门开展培训、试运行等工作，并解决试运行期间出现的问题。

项目验收。项目试运行完成后，项目组对项目进行验收测试。验收测试覆盖合同与技术协议中功能、性能和交付物要求。验收测试通过后，建设部门编制项目建设总结报告，提出验收申请。项目验收主要是对试运行工作状况、验收测试文件、系统文档等交付物的验收。

上线运行。项目通过验收后，由归口管理部门会同建设部门发布正式上线通知并推广应用。

系统运行维护。项目通过验收后，项目进入运行维护阶段，由运维部门负责运行维护工作。

项目后评价。对系统目标、建设过程、效益等方面的评价。

（四）进度管理

年度项目整体进度管理采用”月报制”管理方式。在每月第一周内，各项目主管自查项目执行情况，包括项目进度、偏差分析、应对措施等，由归口管理部门汇总形成年度网信项目执行情况月报，发重要干系人查阅，并督促项目组整改偏差项。

对于重大项目，项目组遵循”周例会月小结季总结”的原则，形成项目周（月）报，每次会议形成会议纪要，落实待办事项，并做好沟通管理和干系人管理。

（五）变更管理

网信项目变更主要涉及到项目需求范圍变更、里程碑变更和项目取消，项目组评估变更可行性，分析对建设经费、进度和质量等方面的影响，控制变更风险，按变更程序申请完成变更。

（六）项目资料管理

项目资料是信息系统的身份档案，在项目建设、运行维护、问题回溯、规划参考等方面具有重要作用，项目资料主要包括业务需求和项目建设各阶段方案、评审报告等过程文档，以及项目交付物，过程文档资料均形成标准化文件模板，有利于保障工作规范性和效率提升，特别注意系统安装程序、系统使用手册和维护手册、系统数据字典等交付物的正确性和完整性，在系统运维、数据治理、系统测评等方面具有必要作用。

（七）网络安全管理

项目在需求阶段确定建设内容的密级，包括涉密、涉及商业秘密或非密。

涉密集成项目应选择具有国家保密局颁发的涉密集成资质的单位承担，涉密业务信息系统开发项目应选择具有国家保密局颁发的涉密信息系统软件开发单项资质的单位承担。涉密信息系统应部署在符合保密管理要求的涉密网内，并按保密管理要求做好安全防护工作。涉密信息系统须通过分级保护测评后投入使用。

互联网信息系统正式上线运行前原则上应完成互联网网络安全等级保护定级备案，并在符合安全要求的互联网防护体系中运行。

不满足上述要求的项目，原则上不准接入网信公共基础设施，避免造成网络安全风险和隐患。

三、结语

本文结合我所实践经验，论述军工电子院所在数字化转型中，重塑网信组织架构，形成网信管理、建设和运维三者相互协作的专业网信队伍，以及构建网信项目全生命周期管理模式，包括年度计划管理、项目立项和需求确定、项目建设管理、进度管理、变更管理、项目资料管理和网络安全管理等项目全周期过程和要素。该网信项目管理模式在我所私有云平台和云安全体系、智慧经营调度系统（一期）、互联网统一办公平台、人力资源管理系统集团化改造等已建成的网信项目中得以应用，有效保障了项目目标的达成，以及信息系统间的高效集成应用，高质量推进我所数字化转型。