论建筑施工企业项目绩效管理与改进

摘要：建筑工程的项目绩效管理与企业集团管理、企业职能部门管理存在着较大不同，它具有鲜明的工程项目特征。本文从项目绩效管理的本质出发，分析传统项目绩效管理体系的优势与弊端，分析项目绩效改进的原因和目的，重点提出绩效管理改进的策略，以及绩效管理改进后的检验评价。

关键词：持续绩效管理;绩效改进;核心团队

当前，建筑施工企业面临竞争激烈的市场环境，为实现企业的战略愿景，许多企业实行扁平化管理，其绩效管理重心深入到每一个具体项目。因此，工程建设的项目绩效管理显得日益重要。在企业绩效管理的目标导向下，每一个工程项目的绩效管理能否有效实施，能否克服绩效管理过程中存在的不足，能否完成计划预设的绩效目标，是关系到企业战略管理目标能否顺利实现的重要因素。

一、项目绩效管理的本质

在工程项目上的绩效管理，其本质不止是考核和激励，应以项目经理（项目总指挥）作为绩效管理的领导核心，以人力資源部门、监督考核部门为辅，项目成员全体参与，通过持续的反馈、沟通、培训、辅导等方式，引导项目团队提高互相协作水平，引导项目各成员提高专业技术水平和管理水平，提升绩效完成能力，从而完成绩效目标。

二、建筑施工企业项目绩效管理

企业为实现战略目标，将目标逐层分解至执行部门，将绩效导向落实到每一个职能部门和全体员工。对于每一个具体工程项目而言，项目经理部（项目指挥部）是完成项目绩效任务的主体实施部门。

（一）项目组织管理架构

在项目组织架构中，小型工程一般以项目经理带领各专业技术人员成立项目经理部;而中大型以上的项目，一般以矩阵型组织架构，财务、采购、生产、技术、成本、商务等各职能部门均在项目上配备齐全，以满足项目的建设需求。

（二）项目与企业绩效管理关系

项目绩效管理是企业绩效管理的一部分，是隶属关系。同时，企业绩效管理是为实现战略目标而实施的管理方法，项目绩效管理是为实现项目目标而采用的方法;两者也具有相似性。

（三）项目绩效管理的体系

项目绩效管理体系包含项目的目标计划、执行与沟通、控制与调整、绩效考核、反馈与应用。工程的绩效管理体系应紧密结合工程的质量、进度、安全、利润等要求，切实有效实施。

（四）项目绩效管理的周期

项目绩效管理的周期一般有月度、季度、半年度、年度。根据工程项目的类型、大小、建设要求等，企业选择合适的项目绩效管理周期;同时，在每个周期之间，绩效管理应是持续性、循环性、连贯性。

（五）项目团队成员的管理

项目团队的每一位成员，可借鉴企业管理SWOT管理法则，分析自身的优势、存在的劣势、自身的发展机会和方向、企业对自身更高的要求或挑战，并以此作为绩效改进的依据，是提升自身能力的重要源动力。

三、项目绩效考核的优势与弊端

（一）项目绩效考核的优势

当前，项目绩效管理传统以财务、质量、时间这三个关键要素为导向和考核目标，如实现营业收入、实现利润、项目部管理费用控制、工程款回收率等主要财务绩效指标。该绩效管理方式，从企业战略绩效和项目最终业绩为出发点，是企业引导、激励项目经理部的“重要法宝”，为企业实现营业收入和利润提供强有力的支撑。

（二）项目绩效考核存在的弊端

1.存在重结果、轻过程的情况

传统绩效管理以阶段性或周期性考核为评估方法，以结果导向为考核目的。在绩效推进过程中，管理者对员工的辅导培训、资源调配、改进等关注较少。

2.存在被动考核的情况

传统绩效是以“往回看”的方式，对当期阶段性的工作予以考核，存在被动考核的情况。员工可能会存在抵触心理的情况，可能会只按照绩效考核的指标去完成，其它的绩效管理则往往被忽略，形成员工自我发展动力不足，从而也影响企业发展对人才资源的需求。

3.项目绩效管理主动性较低

传统绩效管理的实施部门一般以人力资源部、企业管理部等部门为主体，以项目经理部（项目指挥部）为考核对象，存在考核与被考核的关系。项目管理团队主动参与绩效管理的意愿和程度可能较低，影响项目绩效完成情况。

四、项目绩效改进的原因和目的

为了实现每个工程项目任务，避免传统项目绩效管理和考核的弊端，企业管理者应实事求是地分析绩效管理改进的原因和目的。

（一）项目绩效改进的原因

在项目绩效管理过程中，项目管理团队和员工常常存在以下情况：员工对计划目标不够清楚或把握不准确，员工没有有效的技术方案去解决问题，员工在施工管理中缺乏技术指引、缺少经验分享、缺少相关资源，员工积极主动性不足，员工与领导、同事间的沟通反馈不及时等。

如果存在上述的原因，员工往往不能有效地落实事前计划、预防、预测、预警、控制等管理方法。因此，工程项目在建设中存在进度慢、风险大等安全和质量隐患，项目绩效仍然很难按时按质完成。

（二）项目绩效改进的目的

工程项目通过持续绩效管理和改进，打造核心项目管理团队和专业人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。在当前的建筑工程形势下，企业即使拥有各种施工资质和业绩的竞争优势，但也不一定能够满足市场的更高要求;更重要的是，企业还应拥有核心项目管理团队。

人才是企业的第一资源。企业通过甄选录用具备优质“潜力股”的员工，应该重点培养核心专业人才，提高其专业技术水平和项目管理水平，挖掘其自身潜能，为企业发展提供充足的人才资源。

五、项目绩效管理的改进策略

（一）从被动管理到主动管理

建筑施工项目具有自身的不同特点，无论是质量还是安全方面，均要求预防第一、方案先行，事前计划、过程控制。因此，工程项目应将以结果为导向的绩效管理进行转型，更多地采用以过程为导向的绩效管理。

（二）绩效管理重点在于事前激励

管理不是控制，而是给员工教导、激励、启发。在项目绩效管理过程中，领导管理者应能够预测绩效是否能完成;若预测可能不达标的情况，应通过沟通、激励，加强经验分享，技术辅导，协调各种资源，协助员工完成绩效目标。对于员工来言，事前激励远比事后考核更有效，更易接受。

（三）以项目经理部（指挥部）为绩效管理實施主体

工程项目明确以项目经理部（指挥部）为绩效管理的实施主体，非人力资源部门或监督考核部门;同时，全员参与项目绩效管理，参与到PDCA管理的每一个环节。

（四）以绩效改进的过程为重心

在绩效管理过程中，项目经理部领导定期主动与员工进行沟通，人力资源部、企业管理部等部门辅助培训和监督，以改进绩效管理为重心，使用引领、协调等方式，协调员工未能有效组织的资源，提升成长意愿和行动力。

（五）留住核心项目团队和人才

企业应丰富和宣传企业文化，将企业愿景、核心价值观融入至每一位员工心中，形成员工与企业同舟共济、同甘共苦的纽带。

六、项目绩效管理改进的检验

检验绩效管理的改进策略是否真实有效，是企业战略绩效管理的重要方法之一。根据建筑工程项目施工周期的特点，其检验的周期性可以是季度、半年度、年度，检验的主体可分为员工评价、项目管理团队评价、企业管理者评价。项目管理团队和员工可从绩效完成率、团队协作和管理水平提升情况、专业技术水平、员工职业发展等方面进行评价。企业管理者可从项目管理团队的财务指标完成率、团队自主培训学习情况、团队成员离职率等进行评价。评价的成果作为检验本周期绩效改进的成效、开展下一周期绩效改进的依据。

七、结束语

总之，在项目绩效管理改进的机制下，建筑施工企业应遵循“持续绩效管理”的理念，每一个项目管理团队和成员共同贯彻到施工全过程，形成“企业为我、我为企业”的良性循环，为顺利实现项目绩效、企业战略绩效提供强有力的保障。

参考文献：

[1]孙波.归回本源看绩效[M].企业管理出版社，  2013：173-175.

[2]陈和兰.项目绩效与薪酬管理指南[M].中国电力出版社，2015：4.

[3]柳叶雄.绩效管理实战手记[M].中华工商联合出版社， 2014：52-53.

作者简介：李坤（1981.11-）男，籍贯：广东梅州，学位：学士，单位：中国社会科学院大学，研究方向：企业管理。