金融企业员工薪酬管理优化研究

王蒙

摘要：在全球金融危机席卷全球的背景下，某些金融公司员工超额工资问题已经成为世界各国密切关注的焦点。企业人力资源管理的主要内容就是薪酬管理。科学合理的薪酬制度可以在优化人力资源的基础上强化企业市场竞争力。但是，当前金融公司在薪酬管理方面还存在诸多问题，在员工激励方面没有起到任何作用。本文在对金融公司薪酬管理现状进行分析后归纳存在的问题，而后提出有较强针对性和实践可操作性的能够优化金融公司薪酬管理体系的对策建议。

关键词：金融企业;薪酬管理;优化

在经济全球化不断发展的背景下，企业在经营发展中既面临着机遇也面临着诸多挑战，企业想要获得生存和发展，就需要不断强化自身市场竞争力。在我国经济发展中最为主要的组成内容就是金融企业，日渐成为国民经济发展的主要力量。因此，强化金融企业市场竞争力至关重要。企业发展的核心资源是人力资源，在人才竞争不断加剧的背景下，人力资源管理战略定位越来越受到重视，与此同时，作为人力资源管理的重要环节，薪酬管理越来越受到企业高管的关注，原因在于，科学合理的薪酬管理制度可以在员工激励的基础上留住优质人才，不断提高公司经营业绩，获得长足稳定发展。

一、薪酬管理的定义与作用

从广义层面上看，薪酬管理是指一个组织建立薪酬战略、政策和制度，以确保组织发展战略目标得以实现的过程。从狭义层面上看，薪酬管理指的是组织结合员工实际所提供的服务进行薪酬水平、薪酬制度、支付方式予以确定的一系列过程。结合人力资源战略实施的薪酬管理，是公司发展战略的主要组成内容。不局限于“劳”分配，而是依托强化内部工資公平不断提升员工满意度。科学合理的薪酬管理体系可以帮助企业吸纳和留住更多的优秀人才，为各项经营活动的顺利开展提供充足的人才保障。与此同时，薪酬管理与员工切身利益密切相关，也就意味着企业对薪酬管理进行优化和完善至关重要。

二、金融企业薪酬管理存在的问题

（一）薪酬内部不公平

1、不同级别的薪酬有绝对的差距。在最初设计薪酬体系的时候，A公司照搬照抄行政机关和国企的薪酬体系，比较看重员工之间的职务等级，也就意味着职务等级是员工薪酬水平的决定性因素。在职级提升的时候，薪酬也会相应的提高，哪怕绩效没有达到规定要求。

2、无法较好的体现同等级员工的工资差异。不管是岗位薪资还是年终奖在发放的时候主要参考依据都是职务等级，尚未构建起完善的绩效考核机制，在绩效考核之后，员工的绩效工资差异不大。由此就使得相同级别员工的薪酬水平无法体现其工作努力程度和对公司的贡献，进而就会对员工的成长和发展带来诸多不利影响。

3、尚未构建起完善的员工薪酬绩效考评机制。在A企业创业阶段的时候主要使用的管理模式是“行政性”以及“家族式”，在进入到发展阶段之后，管理模式相对滞后，没有任何变化。在内部管理体系内，还没有系统化完整性的绩效考核机制体系，现阶段，日常工作中所涉及到的诸多奖励和罚款都普遍适用于包含考勤、安全生产等在内的所有工作考核中。

（二）员工福利的内容形式缺乏弹性

现阶段，A企业为员工提供的福利比较简单，仅仅涵盖保险和就餐津贴。很多福利项目的趋同性使得工资自身的激励作用大打折扣。相比于完善的薪酬制度，人性化福利比较欠缺。与此同时，在企业政策制定的过程中员工没有积极参与其中，供需偏差较大，员工福利制度不合理。此外，A企业的经济激励局限于工资层面，涵盖员工培训、家庭关怀等在内的非经济激励严重匮乏，忽视了此种激励可以有效补充货币性薪酬模式的不足。

（三）薪酬管理机制不科学

1、薪酬制度与企业发展战略不匹配。薪酬制度需要和公司发展战略保持高度一致，匹配度越高，企业运营效率越高。结合A公司目前的经营发展战略，需要根据现阶段发展情况来设计薪酬结构。薪酬考核需要对企业发展有突出贡献的员工予以奖励。但是A公司现阶段的薪酬体系还停留在重视惩罚层面。相对滞后的发展战略薪酬体系给企业管理和发展带来了极大的挑战。

2、薪酬组成内容比较单一。非物质报酬指的是不应用货币或经济形式提供给员工的报酬，通常体现在员工对工作内容滋生出的满意程度。现阶段，A企业的主要工资结构集中在物质性薪酬层面，较少涉及员工福利，，没有应用员工培训、人性化关怀等非物质性激励来充分调动员工工作热情，也没有为员工打造良好的工作氛围予以支持。

三、金融企业薪酬管理优化的措施

（一）引入宽带薪酬

现阶段，A金融企业的薪酬设置只是一条线，只将员工职务等级这个因素考虑在内，简单的按照员工等级设置工资、年终奖等，从而使得企业薪酬内部欠缺公平性。

A公司现阶段将全部员工都划分为以下九个层级，分别是“总经理”“副总经理”“部门经理”“部门副经理”“主任”“副主任”“组长”“副组长”“一线岗位人员”。但是职级数量较多，职级之间的绝对工资差距会阻碍低级员工工作热情的发挥，使得相同职级的员工出现干好干坏没有差别的疑惑。基于此，可以将这九个层级缩减到三个层级，分别是中高级管理人员、基础管理人员和一线人员，制定实施宽带薪酬管理模式，对员工职务层级进行合理划分。

结合宽带薪酬管理模式，每个职级下的薪酬对应的等级有7个。下一个职位级别的最高级别对应上一个职位级别的第三个级别。此种宽带薪酬分配模式可以削减职位对空缺工资带来的影响程度。对于职级较低的员工而言，在工作权重评分较高的时候，可以获得更多的薪酬，由此就可以对薪酬差距过大的现象进行改善，充分调动员工工作热情，不断提升工作效率。

（二）构建运行高效的薪酬考核体系

通常，编制易于量化和使用、完善的薪酬考核体系是薪酬激励和约束作用得以充分发挥的前提基础。在构建完善的薪酬考核体系的时候，首先，要对关键绩效考核指标予以确定，不断提升考核制度的实践可操作性。其次，需要确保考核的公平性，尽可能扩大考核参与人数，确保考核结果的公平合理性。最后，在薪酬考核结束之后，根据结果实施奖励和处罚，充分体现薪酬考核制度的激励和约束作用，促进企业的健康有序发展。

（三）建立弹性福利机制

要在充分考虑企业文化、经济成本等因素的基础上构建起灵活的福利体系，努力满足员工实际需求，促使员工可以根据自身的需求从诸多福利列表内选择最为合适的福利类型和数量，但是需要注意的内容是公司福利总成本不发生变化。

员工不可以自行选择公司提供的固定福利。企业可以根据自身的薪酬成本限制进行不同类型薪酬清单的提供，对福利项目的内容和价值予以标注，将自身所能提供的最佳选择提供给员工，在不断提高员工福利满意度的基础上提升福利配置效率。与此同时，帮助员工真正了解福利成本的相关内容，强化其组织认同感和归属感，确保福利资源的激励作用得以充分发挥。在福利清单提供之前，需要全面调查员工的福利需求，知晓员工需求，为成本控制奠定基础，在这个方面可以参考借鉴刘晓红学者在研究中提出的可选福利清单编制方法。

（四）根据企业实际，优化薪酬结构

A公司要基于自身实际情况和发展战略优化薪酬结构，并不是所有员工的薪酬东欧可以按照薪酬等级、福利等实施。工作性质不同，薪酬结构也应该有所差异。根据职位描述和职位资格，对关键因素设置合理的权重，通过量化考核突破现有论资排辈的不足，激发员工工作热情，进而积极工作，努力实现企业发展战略目标。按照原有的薪酬管理制度，进行根本性的创新和改进，打破员工原有的收入结构，将不同的薪酬标准提供给不同职业的员工。此外，A企业还需要基于传统的薪酬内容、工作环境将内外部薪酬、货币和非货币薪酬予以充分考虑。

四、结语

金融企业的薪酬管理体系需要不断完善，不是一蹴而就的。原因在于企业需要在不同的发展阶段制定和实施不同的奖励策略，以更好的满足不同阶段的战略需求。众所周知，在人力资源管理中最为主要的内容就是薪酬管理，其具有员工激励作的用，所有金融企业在经营发展中都面临的重要问题是如何科学合理的管理薪酬。所以，金融企业需要在薪酬管理相关理论指导下基于自身实际情况编制科学合理的薪酬體系方案，逐步形成适合企业实际生产经营、适合员工需求的比较科学的薪酬结构，确保员工可以获得公平合理的报酬。除此之外，完善薪酬管理可以充分调动员工工作积极性和主观能动性，也可以推动企业人力资源管理体系不断趋于完善，促使金融企业实现健康可持续发展。

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