保险员工制或迎新发展空间

林岸

随着保险行业的转型升级和科技的渗透，保险业态以及消费者的消费观念和方式也发生了许多改变，现行的保险营销代理制在新的发展形势下渐渐暴露出其不可持续性的弱点，员工制或重新迎来想象空间。

自1992年保险营销代理制被引入国内后，至今近三十年间，保险营销代理方式成为保险行业、尤其是寿险最主要的销售渠道，贡献了大部分的保费收入来源。

多年来，保险公司采用代理制来增员以发展和管理营销团队，千千万万的保险代理人涌入这个行业，使得保险从业队伍迅速扩张，也为保险观念的迅速普及和推广起了有力作用。可以毫不夸张地说，代理制是各家保险机构以及我国保险市场得以高速发展的重要原因。

而随着社会进步、法律体系不断完善，以及保险行业的转型升级和科技的渗透，保险业态以及消费者的消费观念和方式也发生了许多改变，现行的保险营销代理制在新的发展形势下渐渐暴露出其不可持续性的弱点——管理体制关系不顺畅、管控粗放、队伍大进大出、整体素质不高等等，保险营销代理制带来的矛盾和问题日益突出。

2010年10月，原保监会发布了《关于改革完善保险营销员体制的意见》，意见提出各保险公司和保险中介机构应依据劳动法、保险法等有关法律法规，理顺和明确自身与保险代理人的法律关系，切实保障维护代理人的合法权益，并构建一个法律关系明晰、管理权责明确、权利义务对等、收入业绩挂钩的保险销售新体系。此举也拉开了保险营销人员管理體制改革的序幕。

到了2012年，原保监会发布《关于坚定不移推进保险营销员管理体制改革的意见》，进一步鼓励和推动保险市场主体积极探索保险营销管理新体制，改善营销员的待遇。同时提出，可以将现有的代理制转为员工制，允许保险公司及中介机构根据自身情况探索和试行推广。

“体制更顺，管控更严，队伍更稳，素质更高”，成为保险营销员管理体制改革的方向和总体要求。

代理制越现隐患

保险营销代理制与员工制，这两者的区别主要在于，在前者制度下，保险营销人与保险公司签订的只有代理合同，没有社保、公积金等基本保障内容，也没有基本工资，单纯依靠销售保险赚取佣金。

而在后者制度下，保险营销员与保险公司双方签订的则是劳动合同，保险从业人员得以享受社保，领取无责任底薪、并按业绩提成，同时也可以进入公司的晋升渠道。

保险代理人，顾名思义，是根据保险人的委托，向保险人收取代理手续费，并在保险人授权的范围内代为办理保险业务的单位或者个人。保险代理人与保险公司之间，只是委托代理人关系，而不是雇佣关系。

从法律性质来看，保险代理人以独立的主体身份充当保险公司与客户的中介，具有独立的民事法律地位;而在员工制下，保险公司员工与保险公司则是雇佣与被雇佣的关系，法律上员工从属于保险公司，无独立法律地位。

正是由于这种制度与关系的限制，保险代理人常常游离于保险公司的管理体制之外，游离于基本保障之外，这也为保险代理人频繁流动、不顾业务质量埋下隐患。

首先，由于代理人往往没有无责任底薪，也没有基本保障，收入完全依赖不稳定的销售佣金。在前期开拓客户群时，代理人要么因为没有客源难以维持生存需求而频繁跳槽，要么则是先依赖亲朋好友的人情保单实现开门红，一旦人情保单资源枯竭同时无法开拓新的客户来源之后，同样因为无收入来源而被淘汰。这就导致代理人队伍大进大出，并形成了循环往复的制度性人海战术，导致保险行业风气浮躁，人员流动性过大。

其次，在佣金制下，代理人往往只关心业务量，而难以顾及业务品质以及售后服务，导致误导销售现象的出现。大部分保险产品本身都是针对各种风险保障以及投资需求而精心设计的，但因为误导销售，导致产品与消费者需求不匹配，保险产品无法发挥其最大的保障作用，给消费者留下欺骗、推销等等负面印象，影响了行业及从业人员的口碑及形象。

最后，代理人大进大出、误导销售，最终导致了保险营销服务质量以及营销队伍素质的持续下降。代理人的频繁流动，容易导致消费者的保单成为“孤儿保单”，后续的服务以及理赔等程序难以找到人员对接，大量服务脱节的现象出现。

消费者购买保险产品，为的是在风险来临时有可以抵御风险、兜底的工具，而这更多依赖理赔程序的落地。一旦服务脱节，保单难以发挥有效作用，将不断降低消费者对保险产品的认可度和有效需求，导致保险行业丧失可持续发展的根本条件。

员工制试行受阻

早在原保监会出台有关政策之前，已有部分保险公司积极探索新的管理制度，在代理制之外，在公司内部局部试点员工制。

据公开资料显示，2004年，由新华人寿控股的云南新华保险代理有限责任公司、重庆新华保险代理有限责任公司将两家公司将1800多名保险代理人纳为正式员工。

2005年，太平洋寿险在浙江启用高端客户服务中心，18名高素质客户经理成为浙江首批尝试采用员工制度的保险营销队伍。

2006年2月，恒安标准人寿保险公司开始让保险代理人成为公司的正式员工，把代理合同改成了劳动合同。

2007年，北京明亚保险经纪公司成为国内第一批试行员工制的保险经纪公司。

2008年，金盛保险个险营销渠道创新在上海率先试点，并以“员工制”理财顾问形式营销。

可以看到，员工制主要在部分中小保险公司或机构试行，这主要是因为中小公司在组织架构和管理体系上相对灵活，更有利于试行试点新的管理制度，相对应的，试错成本也较低。但大象转身难，对于大型的保险公司或机构而言，数量庞大的营销代理人队伍，成为其不敢轻易进行改革的考量，稍有不慎，便会打破公司的管理稳定性。

除了组织架构上的转型难，大幅增加的管理和运营成本也成为员工制推广受阻的重要原因。从代理制转为员工制，意味着保险公司和保险中介机构需要将现有的庞大的代理人队伍纳入公司管理制度体系内，并支付社保费用、管理费用等等，动辄会加重保险公司沉重的人力成本负担。

员工制的试行推广受阻，并非在于制度本身有问题，而是在特定的行业背景和环境下，对于保险市场经营主体、尤其是已经稳健经营多年的大型保司而言，改革的成本和风险过高，因而推广见效慢。

员工制或迎新空间

进入互联网时代，随着消费升级以及科技赋能，保险的销售模式和渠道已经发生了较大的变化，消费者认知水平提高、接触渠道多元，以往的销售模式和方法已经逐渐不适用于新的环境和形势，对于保险从业人员的专业能力也提出了更高的挑战和要求。

保险发展到今日，已经不能单纯为了销售而销售，优质的保险咨询、售后服务才是发展的长久之计。

在此发展背景下，保险员工制或许能够重新获得发展的机遇。通过更加稳定的、权利义务更加对等的管理体系制度，保险公司得以留存一批高质量、高素质的员工，既有利于公司保单质量、续期率的提高，也有利于公司员工队伍和管理运营的长期稳定发展。

近年来，各式互聯网保险平台和互联网保险机构不断崛起，咨询、销售、投保、理赔等等流程已经逐渐转移到互联网阵地，这改变了代理人以往的线下拜访、销售等方式。同时，各家保险公司也积极开拓线上渠道，并加大成本引流获客、触达消费者。

不同于以往代理人从获客到销售到成交签单的全流程销售模式，在互联网平台上，获客更多依赖于平台的宣传实现引流，以及消费者的主动选择，而这时，销售转化以及成交签单便需要依靠更加优秀的保险代理人或经纪人。这也决定了以往保险公司通过人海战术促进保单成交的方式很难再大行其道，大肆增员扩增营销队伍、来者不拒的做法，容易导致保险公司的人员冗杂。

随着平台引流、获客的成本和难度越来越高，对于线上的销售转化率便提出了更高的要求。只有高转化率才能覆盖获客的高成本，以及保证保费收入的增长，而想要获得高转化率便需要更加专业、优秀的保险代理人或经纪人，才能隔着一块屏幕，迅速获得消费者的信任和认可。

可以预见，在保险行业下一阶段的发展中，素质高、专业强、转化率高的保险从业人员将成为各家保险公司急需抛出橄榄枝的人才。而如何避免或减少优秀人才队伍的流失，考验的是各家保险公司的发展空间、薪资福利、管理体制等在人才市场中的综合竞争优势。

比代理制更加稳定和具有法律约束力的员工制，也将更加适合新的雇佣形势，在新的业态背景下，或许也将迎来新的发展空间和想象空间。