EPC总承包项目降本增效浅析

赵凯 王朋

摘要：目前市场上还是以施工方作为EPC项目的牵头方，或者施工方设计施工一体化为主导，设计方牵头的EPC项目仍较少。面临建筑行业愈发严峻的发展形势，EPC总承包模式的兴起和发展为施工企业降本增效创造了新的契机。本文结合某实际项目案例，就如何降本增效提高项目经济效益提出了本文的观点，希望有类似的项目可以从中受益。

关键词：策划前置;设计引领;精益建造;研新创效

一、引言

通过近20年来总承包业务的发展，传统优势企业包括施工总承包和优秀设计企业竞相向设计施工一体化企业转型，使得EPC管理模式成为行业的热点。大型的设计企业争相成立工程总承包管理的部门，实质性的开始承接工程總承包业务;施工企则业通过收购或自建设计院的模式，建立设计业务板块，独立承揽工程总承包项目。因设计企业的抗风险能力和资源整合能力不足，目前市场上还是以施工方作为EPC项目的牵头方，或者施工方设计施工一体化为主导，设计方牵头的EPC项目仍较少。

作为施工企业，面临建筑行业愈发严峻的发展形势，EPC总承包模式的兴起和发展为企业降本增效创造了新的契机。EPC总承包涵盖项目设计、采购、施工等各个阶段，同时又对施工企业及项目的管理能力提出了更高要求。结合某EPC总承包项目实施经验，对降本增效管理进行浅析，通过EPC项目管理优势提高企业经济效益。

二、整体思路及案例分享

（一）整体思路

本项目的总承包模式为独立EPC总价包干模式，项目整体管理思路为策划前置、精准报价，设计引领、体系联动，深化招采、强化管控，精益建造、完美履约。策划前置精准报价是指投标过程中提前了解业主需求，预埋变更伏笔，充分调研市场动态，对可能因政策、市场调整导致的分项进行不平衡报价;设计引领体系联动是指充分发挥设计的龙头作用，结合商务、工程、技术、质量等各体系协同效益最大化，比选出经济便捷施工的最优做法;深化招采精益管控是指将采购招标前置，深化采购类型，研判采购模式;精益建造，完美履约是指通过精益计算来进行场布策划、塔吊选型、永临结合、设计精益计算等，并最终达到以安全为先、质量底线为前提的快速建造及完美履约。

（二）案例分享

1、策划“前”置

在项目招投标阶段，了解到业主计划将地上三栋单体整体出让，并且是以单个商铺形式出让以达到效益最大化。但在投标文件中发现地上结构形式为大空间结构，与业主最终意愿不符。因此投标报价阶段将二结构报高价，远超市场价格，工程量报低。项目进场后，业主主动推动业态调整，尤其对地上部分进行了商铺划分，增加大量隔墙。该调整突破了总价包干合同，为该项增效奠定了基础。

2、政策“导”向

本项目招标文件工程做法一览表中，外墙墙体保温做法为岩棉保温板，经投标政策调研，上海市拟将取消该保温做法，因此投标时将该项列为亏损项不平衡报价。项目中标进场后，上海市颁发沪建建材（2020）539号文件，原合同中要求的岩棉保温装饰板被列为禁用名录。通过方案比选，最终成功说服业主将保温层划入幕墙系统，并引导业主采用幕墙一体板的保温做法，将亏损项保温层划到甲指幕墙专业分包的招标及施工范围，成功扭亏。因此结合当地政策导向进行超前策划，可成为项目降本增效的有效手段。

3、设计引“领”

原围护设计中有一面积约4000平米的基坑，位于各主楼中间，要求周边出正负零后方可开挖以减小各主楼群坑的围护变形。原方案设计为顺作法，共计两道支撑，未设置栈桥，四周紧邻主楼区域，施工难度较大。

针对该情况，项目由设计牵头，组织工程、技术、商务等部门进行了三个围护设计方案比选。其中，第一个按照原设计的顺做法优点为施工工艺成熟，不需要重新评审设计方案，缺点为共需额外设置栈桥2400㎡，措施费高，且现场场地狭小施工难度较大;第二个方案拟采用整体逆作法，优点为利用消防车道下的地下室顶板作为施工通道，但该施工做法施工工艺不成熟，周期长，措施费高，需重新评审设计方案;第三个方案拟采用地下室顶板盖挖法，利用消防车道下的地下室顶板作为施工通道，虽需要专家评审但工艺相对简单，费用较低，且可与相邻基坑的地下室顶板同时施工，保障施工工期。经过设计方案比选，最终选择地下室顶板盖挖法作为最终施工方案，预计可减少30天结构施工时间，节约成本约XX万元。

4、“精”益计算

本项目为群坑施工，但因群坑对角应力过大，科技委要求群坑相连位置采用地下连续墙施工工艺。通过细化群坑模型计算，通过详细的计算说明说服科技委专家，最终采用此处排桩单独增加配筋率的方式代替地下连续墙。在进行工程桩及围护桩设计时，结合栈桥及支撑位置对工程桩和立柱桩进行了位置适当调整，将共用比例由最初的20%提高至75%。仅两项围护设计精益计算，可降低成本约XX万元。

三、结语

国内外项目管理研究成果数据显示，在项目决策阶段，技术方案选择直接影响60%～65%的项目总投资额;项目实施阶段，初步设计和施工图设计阶段影响10%～15%的项目总投资额，而项目施工阶段通过加强管理、技术进步只能影响到5%～10%的项目总投资额，因此，从成本角度看，加强设计管理能够以最小的管理成本实现最大的效益产出。在进度控制方面，设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。在质量控制方面，设计质量直接影响采购、施工质量，决定项目完工后的质量水平。在设计优化、限额设计等方面，设计管理的作用同样不可忽视。由此可见，设计是EPC总承包的龙头，谁掌控了设计，谁就控制了项目的成本质量和效果话语权，掌握了降本增效的主动权。

参考文献：

[1]王兆昌.浅谈EPC总承包项目成本费用管理与控制.北京：居舍，2018（16）

[2]陈宇鹏.EPC总承包项目的设计和施工管理研究.城市建设理论研究.2018（20）

[3]汤海.EPC总承包项目采购降本增效的探讨.北京：工程建设与设计.2019（07）：333-335

[4]王欲晓.浅谈国有企业海外EPC项目开展“开源节流、降本增效”过程中存在的短板及措施.北京：财会学习.2020（20）：146-147