从“血细胞”视角观察人力资源的“血液循环”

摘要：华为企业创造了一个中国民营企业成长并迈向国际化的历史。从人力资源的管理办法作用于员工个体达成的实效性，来观察华为人力资源管理体系的独特优势。通过在“选人”、“育人”、“用人”、“留人”四个方面对华为人力资源管理体系进行分析，总结人力资源管理办法包括人才招聘、培训、企业的组织架构设计、职位管理、绩效管理和薪酬管理等具体内容，作用于员工时的规律性结论，对我国中小企业发展中面临的人力资源管理困境提出解决建议。

关键词：華为 人力资源管理 实效性 中小企业 启示

一、如何考察人力资源管理实效

1.从目的看效果

人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源合理配置，最终实现企业发展目标的一种管理行为。能否助力企业战略目标的实现，是衡量人力资源管理实效的重要标准。

企业的员工（即人力资源），作为组成企业的重要成分，维持企业的正常运转。人力资源管理助力企业战略目标的实现，要通过作用于员工来实现，具体表现为：招揽企业所需的优秀人才、对员工进行培训提升其价值认同以及专业技能从而更好地为公司所用、合理调配人才资源、激发员工工作积极性以及对企业的认同度。

2.人力资源管理实效考察

人力资源管理的实效性由其作用于员工的效果来衡量，具体可以从“选人”、“育人”、“用人”、“留人”四个方面来观察。

“选人”——人才招聘

企业的招聘策略的实效性体现在能否招揽到能够契合企业需要的人才，一方面是“量”的需求，另一方面是“质”的匹配。

“育人”——人才培训

企业通过为员工提供培训来实现员工职业能力和综合素质的提高、工作质量的改善、企业核心竞争力的提高，以及员工自我价值的实现。

“用人”——对人力资源的调配与使用

一方面，其实效性体现在企业组织架构的设计上。企业的组织架构和职位设计能否使员工的能力充分发挥、使岗位的辐射范围实现最大化。

另一方面，体现在职位管理上，能否将员工的素质能力对应到相匹配的职位上，从而在人才的优势领域发挥其作用。

“留人”——留住人才

提高员工对当前工作的满意度。聚焦员工对企业文化价值观的认同度、自我价值实现的满意度，以及薪酬、福利和其付出的劳动的匹配度。表现在企业的绩效管理、薪酬管理和福利制度的设计上。

二、观察华为的人力资源管理办法

1.高度重视实效的整体风格

华为秉承着“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观。华为的人力资源管理体系整体上也遵循“以客户为中心、以奋斗者为本”的基本方向。

在其“狼性文化”[5]和企业价值观的指导下，华为在人力资源管理方面吸收内部外部经验，并根据外部环境的变化以及企业自身在不同发展阶段下的战略目标，不断创新管理、灵活变化，最终形成了独特的呈现高度重视实效性特征的人力资源管理风格。

2.华为人力资源管理的优势分析

2.1 选人—人才招聘中的双向选择

·千里马与伯乐

招聘永远不是单向，是一个双向选择的过程。在人才与企业的双向选择中，人才往往更倾向于进入能够欣赏自身才华的企业工作。针对这一点，华为采用了更贴近人才的开放型策略。

华为采用能力素质评估模型，从素质、潜能、品格、学历和经验等方面综合考察应聘者，根据不同类型人才以及岗位的需求，因人而异、因岗而异，评估人才的相关能力素质，准确识别“千里马”。

·让英雄有用武之地

华为开拓了全球化视野下的“大人才”思路。任正非反复强调“炸开金字塔尖”[6]，也就是构建开放型人才金字塔，鼓励看开放式创新，打破人才的组织边界，加强思想与观点的交流碰撞。通过构建一个更自由的发展环境，破除人才壁垒、杜绝“内卷化”，吸引优秀人才进入华为。

·招聘的过程也是向人才推销自己的过程

校园招聘中，现阶段的华为对于人才的招聘提出了更高的要求。到一流高校招聘应届毕业生的同时，向非毕业年级也开放校园宣讲会，宣传自身企业形象。通过宣讲会的介绍，高校人才能够更容易接受和理解华为的企业文化，低成本为下一年的校园招聘奠基。

2.2 育人——基于员工自身需求的培训

华为的奋斗者文化，将员工的奋斗行为与个人需求相结合。鼓励员工结合自身的实际能力和工作岗位进行自我人生设计。

·自我培训和自我省察

华为坚持“学习、实践、总结”的方法，让员工对自己的工作表现进行归纳总结，从而明确哪里需要能力的提升，有目的性和方向性地提升自我。

·构建学习型组织

鼓励员工"终身学习"、"全员学习"、"全过程学习"、"团队学习"。通过建立员工的自我学习机制，在组织内部建立"组织思维能力"，建立组织自我的完善路线图，构建学习型组织。

2.3 聚焦一线员工的组织架构设计

对企业来说，组织架构要能够及时响应市场的需求，灵活适配客户的需求，而不是越庞大越好、越完整越好。

·打破市场信息传导壁垒

华为在经历了发展中期的扩张阶段后，逐步开始简化部门层级，通过层级缩减，让“听得见炮火”的一线人员所直接接触的市场信息，在组织前后端之间实现迅速传导。

·打破决策权审批壁垒

华为推动一线决策者到最前线发挥主导作用，把握市场大势，提高反应速度，从而抓住机会、取得成果。把决策权授给一线团队，在流程设计上，以需求确定目的，以目的驱动保障，一切为前线着想;控制有效流程点，精简不必要的流程及人员。

·打破部门间业务权限壁垒

华为开创了以项目为中心、面向客户的作战单元“铁三角”[7]。为了实现目标而打破部门壁垒，让团队内部沟通畅通，快速响应客户的需求，形成以项目为中心的团队运作模式。

2.2.4 基于人本的职位管理

员工的工作职位应与其自身的能力素质相匹配。这就要求企业既要对员工的过去、现期、未来的能力素质状态和变化进行合理的测度和评估，又要对各个岗位所需要的职业素质能力进行合理评估，从而实现“人岗匹配”。

·优化任职流程设计

一方面，“实战”识人才，华为建立每位员工的作战记录档案，员工提交任职申请后，通过将其作战记录与任职标准比较，决定申请是否能通过。

另一方面，华为重视员工的发展需求，设计适合于业务领域、平台领域和各功能领域的技术岗位配置模型。让空缺岗位透明化，并建立能力晋升与岗位晋升两条线，实现员工的快速上岗。

·着眼员工个体的岗位管理

华为建立岗位责任制，明确责任工作任务，责任落实到每一名员工，激发员工的责任意识和工作积极性。实现才能与岗位相统一，职责与权利相统一，考核与奖惩相统一。

2.2.5 绩效管理的科学设计

·令员工信服的关键绩效指标

一方面，华为的KPI的制定，每年由公司内部所有干部和员工讨论得出。另一方面，华为将企业整体战略目标解码，形成员工个人的KPI，便于员工理解接受，朝公司设定的绩效方向去奋斗。

·以客户为中心、以结果为导向

通过绩效约束员工行为，让员工以责任结果为导向考核绩效，去除不能为客户制造价值的多余动作。

华为的三个绩效标准：第一，关键行为过程要以结果为导向;第二，最终对客户产生贡献才是真正的绩效;第三，素质能力不等于绩效。

·员工任职与绩效管理挂钩

将员工个人发展与绩效挂钩，激发员工动力。

任正非强调：“各级干部要实行任期制和目标责任制，述职报告通不过的，部分干部要免职、降职，要实行干部问责制。在员工管理上，我们也坚持同样的原则，贯彻员工聘用合同制，对部分已不太适合某些岗位的员工，应该推陈出新。同时，要从完成任务好的员工中发现优秀的干部苗子，给予培养机会。”

2.2.6 “以奋斗者为本”的薪酬管理

华为的薪酬管理坚持报酬与贡献对等，按劳分配，多劳多得，不让奋斗者吃亏。报酬向面向客户的贡献者倾斜，给予员工合理回报，激励员工的工作热情。

据统计，2016至2020年间，华为雇员费用整体呈增长趋势（参考《华为2016年年报》、《华为2017年年报》、《华为2018年年报》、《华为2019年年报》、《华为2020年年报》）。其中，工资、薪金其他福利逐年稳定上升。由“工资、薪金其他福利”支出总量与华为“员工总数”相除，得到“人均工资、薪金其他福利”的统计量也逐年增长，整体呈上升趋势。[8]

除此之外，2016至2020年间，华为的员工持股人数和持股员工比例整体呈上升趋势（参考《华为2016年年报》、《华为2017年年报》、《华为2018年年报》、《华为2019年年报》、《华为2020年年报》）。华为不满足于一般形式的奖金激励。从员工持股计划，包括：员工持股、员工股票购买、股票认购权、受限股、随意股、奖励股六种方式，到TUP机制[9]（TUP机制，即奖励期权计划。基于员工历史贡献和未来发展前途，给予员工中长期但非永久的奖金分配权力，也就是预先授予获取收益的权利，收益在未来5年中逐步兑现），形成合伙人制，将企业与员工的利益捆绑在一起。[10]

三、思考与启示

1.从作用于员工的角度看实效

人力资源管理的本质是一门研究“人”的学科。

以华为为观察对象，从人力资源管理的办法作用于员工的实效来考察，华为的人力资源管理体现了十分明显的人本特点。其聚焦员工本身的管理风格，使得其人力资源管理兼具科学性与实效性，切实作用于每一位员工身上，通过激励和管理员工，构建高效传导机制，实现企业整体的发展战略。

2.对中小企业的启示

2.1中小企业面临的人力资源困境

中小企业在发展的初期和中期，对人才资源，尤其是核心研发人员、管理人员和营销人才，往往有较强的需求和比较高的依赖性。

一方面，人才市场竞争激烈，低端人才无法满足新型产业对人才需求的标准，而中高端人才供给不足。同时，发展起步阶段，企业的规模较小、知名度不高、发展前景较为不明确，对人才的吸引力往往较弱。

另一方面，中小企业往往缺乏成本和精力建设企业内部的人力资源管理部门，而选择购买外部的人力资源管理服务。但由于对企业实际情况的了解较浅，若不投入较高的成本，外部服务难以制定适合企业自身文化和发展需求的管理办法。

2.2 对中小企业的启示与建议

如果忽视实效性来管理企业，中小企业很容易出现：职位描述与岗位实际职责不符、忽视对员工的培训开发或安排无效培训、不合理的绩效薪酬考核、员工发展空间不足等问题，容易导致员工的工作积极性不高、对企业满意度较低，极易造成人才流失。

·制定与企业自身企业文化相契合的管理风格

企业文化与管理风格相统一，会令人力资源管理办法更加贴合员工的个人价值观，易于被员工接受。

·节约人力资源管理成本，把钱花在刀刃上

中小企业的发展固然需要优质的人力资源，但若在初期资金较为紧缺的情况下，将企业资本过多的部分用于大规模的招聘宣传、或是人才培训则得不偿失。人力资源管理要做到有的放矢，精准施策。

·结合不同发展阶段，调整人力资源管理办法

企业在不同的发展阶段，随着战略目标的变化，企业的人力资源管理办法也要随之调整。扩张阶段，可以积极招聘员工，而当企业已经具备一定规模，大量招聘员工则没有意义，应针对高端核心技术人才进行引进，更新企业内部人力资源结构。

参考文献：

[1]《人治到法治 华为人力资源管理办法》

[2]许志强.浅谈华为经验在人力资源管理工作中的运用[J].人力资源，2020（18）：33-34.

[3]柏豪.论绩效考核在人力资源管理中的问题和对策[J].中国商论，2021（07）：118-120.

[4]史泓博.薪酬管理在企业人力资源管理中的应用[J].科技经济导刊，2021，29（11）：229-230.

[5]“狼性文化”——任正非：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三个要素。”

[6]任正非提出：“我们要把人才金字塔的顶端炸开，这样内生的领军人物才会辈出，外延天才的思想才能云集。让勇于创新的员工成为公司的未来领袖，让更多商业领袖、战略领袖和技术领军人物，能够站在塔尖上，与外部专家、学者、标准组织、产业组织等广泛交流，开放创新，在切磋中碰撞出新的火花，共同迎接世界性难题的挑战。”

[7]“铁三角”工作小组由客户经理、解决方案专家、交付专家三人组成。客户经理负责项目运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成。解决方案专家负责项目的整体产品品牌和解决方案，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功。交付专家负责项目整体交付与服务

[8]数据来自《华为2016年年报》、《华为2017年年報》、《华为2018年年报》、《华为2019年年报》、《华为2020年年报》。

[9]TUP机制，即奖励期权计划。基于员工历史贡献和未来发展前途，给予员工中长期但非永久的奖金分配权力，也就是预先授予获取收益的权利，收益在未来5年中逐步兑现。

[10]数据来自《华为2016年年报》、《华为2017年年报》、《华为2018年年报》、《华为2019年年报》、《华为2020年年报》。

作者简介：丁瑞姝、女、黑龙江省哈尔滨市人、四川大学经济学院2019级国民经济管理专业本科生。