大佛寺煤矿“四位一体”成本管控体系建设

陈 文，王建辉，许根胜，李 勃，何芙蓉

(陕西彬长大佛寺矿业有限公司，陕西 咸阳 713500)

0 引言

煤炭作为不可再生能源，在创造经济产值上做出了卓越的贡献，但从煤炭生产过程来看煤炭并不是真正意义上的“生产”产品，而是通过改变煤炭资源的物理形态实现其商品的价值。随着煤炭资源开采不断加深及不可再生性，矿井的开采深度和难度逐渐增加，其安全保障成本和技术改造成本投入也随之加大，加上新能源使用越来越广泛，煤炭价格的下跌，势必造成煤炭企业成本加大，利润空间被压缩，悄悄削弱了煤炭企业在行业内的竞争力[1-3]。

传统煤炭企业经济效益降低，使成本控制问题进一步显现，传统的成本预算方法不能较好的发挥预算的实际作用[4-6]。煤炭企业与其它企业相比有较为明显的自身特点，急需对成本管理控制工作局限于生产过程、生产工料准备及传统成本核算方法的现状做出改变。而煤炭企业成本管理不是简单地压缩环节降低成本，而是需要建立一套完整的煤炭成本管理体系，引入煤炭资源价值、科技研发和使用价值等一系列的价值链条，通过科学的整合关系，结合具体的实际情况，建立完善的管控机制。因此，煤炭成本是直接反映煤矿企业经济效益高低的一个综合性指标，进行成本管控是煤炭企业管理的重中之重。

1 成本管控必要性分析

1.1 成本构成分析

煤炭企业的成本构成主要由外部成本及内部成本2大部分组成。煤炭企业生产过程中产生的外部成本主要包含资源成本、环境成本、安全成本、管理成本、企业资金管理等。内部成本具体划分为开采准备成本、生产过程成本、设备成本、灾害治理成本、巷道维修等。

煤矿生产过程是多工种、多工序的综合性作业。从地面到井下再到地面各个环节耗资巨大、历时较长，因此成本构成较为复杂。随着开采工作的进行，煤炭企业的生产环境也在发生动态变化，从而影响成本构成分布变化。因此，采取动态化成本管控是煤矿企业发展的必需之路。

1.2 市场环境竞争性需要

现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全生命周期[7]。通过研究煤炭企业的成本构成体系，发现对企业成本构成影响的相关因素，从而找到控制各类成本的关键，最终实现企业的成本管控和产品的价格优势，从而加强煤炭企业在市场中的竞争力。

1.3 提升企业自身管理能力

成本管控的研究是一项涉及企业运营各个环节的复杂工程，需要通过管理者不断探索实践，建立完整的成本构成体系，发现各项成本的相关影响因素，建立成本管控体系[8-10]。动态协调分析成本构成要素本身和相关成本运行环境，建立专属于煤炭企业的成本管控战略，这类成本要素分析管控的过程也就是企业领导者经营管理的过程。

2 成本管控体系构建

2.1 成本管控体系思路

要降低煤矿企业的成本，应该建立并实施全面的成本管控体系。成本管控体系建立的主要原则包括横向性和纵向性分析，如图1所示。

2.1.1 横向性

横向性主要体现在2个方面。一是，该成本管控体系应包含开采前、开采中、开采后全过程，包括销售环节、采购环节、前期计划、后期维护等。二是，要确保该体系中参与人员为全体员工。横向性要求我们在建立成本管控系统时应加强煤矿开采成本的采前管理、采中管理及采后管理。采前管理是对煤矿开采前的预算管理，统筹规划，通过采前管理，加强成本管理的超前化、规范化、标准化；采中管理就是在费用统筹规划的基础上，加大费用控制管理，开支节流，细化施工成本支出；采后管理主要是加强成本分析，为优化成本预算及成本管理提供依据，同时建立绩效考核，将成本管理散布至每一个参与人员，提高全员参与程度与积极性，提高成本管控实施有效性。

图1 成本管控体系思路Fig.1 Idea of cost control system

2.1.2 纵向性

纵向性是指在横向延伸的基础上，纵向挖掘成本管控在各个方面、层位成本管控环节，不仅仅是管理层的成本控制，还包括部门、区队、班组及个人成本控制。纵向性则要求我们建立成本管控体系时的宏观把控能力和关键环节管理，在大方面确定前提下，从关键环节入手，细化至各个部门、各个区队、班组甚至个人，做到全方面、全方位。

2.2 成本管控体系的建立

通过分析成本管控体系建设思路，结合大佛寺煤矿成本管控过程，成本管控体系建设应包括4个方面，即全面预算管理实现宏观调控，全年计划；建立内部市场化机制，实现市场微观控制，根据市场变化而局部变动调节；提效减员方面，通过增值挖潜、优化设计、减少人员、修旧利废等加强成本管控效率；加强绩效考评落实，从公司级到矿井级，从部门(区队)考核到班组、个人考核，激励落到实处，考核落实到个人，建立起良性竞争，进而构建大佛寺“四位一体”的成本管控体系。

3 大佛寺“四位一体”成本管控的主要做法

3.1 全面预算管理

大佛寺以全面预算管理为基础，以“双十体系”和“月度生产经营计划”为工具，实现大佛寺矿业公司经营管理模式中全面预算管理的导向作用，明确成本管理工作的目标和方向，提供年定额基础，在产能既定的限制下，从各个环节、各项指标指导成本消耗，为确定成本消耗定额提供了基础。

3.1.1 双十体系建设

双十体系即“十大过程、十大环节”，十大过程具体划分为原煤生产、洗选加工、设备管理、地面设施、科研管理、机装机运、税费管理、经费管理、资金管理和其他业务十大过程，如图2所示。在原煤生产过程中又进一步细化为十大环节，即采煤、掘进、机电、运输、通风、灾害防治、采掘准备、设备修理、巷道维修和其他。

图2 双十体系结构Fig.2 Structure of double ten system

3.1.2 月度生产经营计划

通过“双十体系”定的全年成本计划，进行全面统筹，在每月下发月度生产经营计划，具体到本月采掘计划、辅助计划、标准化计划、用车计划、重点工作、工资测算情况、材料消耗指标、材料回收指标、成本明细以及专项资金计划。计划编制工作中，职能科室分工明确、各司其职、密切配合，以保证生产作业计划的合理性与可行性。

通过下发的月指标计划，将具体施工任务、指标、考核划分至部门、区队、班组，落实到负责人，明确每个部门、每个岗位的实际利益，进而实现全员参与，成本控制压力层层向下传导，落实到每个单位、每位员工肩上。有了明确目标，实际运行需要全体员工的积极参与，单位负责人才能够充分调动员工参与的积极性、自觉性。

3.2 内部市场化

3.2.1 内部市场化机制

全面预算管理作为企业重要的实施依据和采前控制手段，是对企业经营管理的全面分解，以此作为采中控制的重要依据和指标；内部市场化则作为执行工具，以实际工作量为依据，对内部市场进行工资结算，从而实现煤矿企业内部的计划与实施2大过程。内部市场化作为全面管理的一个有效载体，是把全面预算指标分解落实到职工、班组、区队的有效手段，从而确立预算化管理、市场化运作的基本理念，如图3所示。

图3 内部市场化机制Fig.3 Internal market mechanism

3.2.2 构建三级交易市场

将矿井与区队之间构成一级市场，以区队为核算点，模拟会计核算，由原来的单项考核改为按工作量和综合单价结算。区队与班组之间构成二级市场，区队根据下发的生产经营计划和市场定价，按照区队内部价格体系，在综合产品数量、质量、技术要求的基础上确定价格，完成产品交易，进而对班组结算。班组与个人之间构成三级市场，个人工资直接根据工作量而定，形成“收入-支出=工资”的理念，激发全体职工的成本效益意识。

3.3 提效减员

3.3.1 增值挖潜

增值挖潜是在既定成本的基础上，通过对采掘布局、巷道布置、支护方式、机制优化、灾害超前治理及其他设计等进行优化，达到减少巷道、“一次支护、永不返修”和工程质量稳定可靠的目的，实现开源节流和降本增效的目的，增值挖潜是以实事求是、注重实效、客观评价、正向激励为原则，以目标、效益为导向，深化经营创效，实现质量、效益双提升。处理效益与安全、效益与环境、效益与发展的关系，充分释放企业内部发展活力，激活内生动力，从而实现高质量发展，全面提升企业公司经营管控能力。

通过增值挖潜成本管控，相继开展了井下废弃巷道矸石填充、木盘川风井进场公路设计方案优化、40111泄水通道设计优化、4034上11综采工作面加宽技术研究、双防双控机制建设、采煤工作面上下隅角封堵工艺改进、自主完成采区设计修订、智能化无人开采技术的推广应用等一系列项目，真正实现了生产成本减少，加长工作面开采长度和开采时间，加强技术人员自主设计能力，从源头实现增加经济效益目标，侧面缓解矿井采掘接续紧张的问题。

3.3.2 清退外委项目部

传统煤矿开采过程由于施工队伍有限，针对一些工程采取向外承包模式施工(外委项目部)。因项目部人员杂乱，施工人员执行力差，施工过程中造成施工质量不合格问题频发，另外工程单价较高、工程结算手续繁琐、与矿内单位不和谐等一系列问题，造成成本管控过程中资金混乱、成本增高等。

外委项目部退出大大减少了人工薪酬、巷道成本支出以及因施工质量不合格复修产生的费用，另一方面也达到减员增效的目的。

3.3.3 修旧利废

加强对报废、积压、闲置的设备、配件等物资的管理，通过采用自行维修、更换零部件、拼装、设备再造等措施，或对已经损伤但尚有修复利用价值的物资进行修复利用，达到“以较少的投入换取较大利润”和缩短检修时间、节约备品备件及原材料费用的目的。

3.4 绩效考核

绩效考核是作为企业提升竞争力的一项重要手段，对实现工作目标、提升工作落实、提高工作质量有着举足轻重的作用。大佛寺绩效考核分别从公司级、矿井级、部门级、区队级4个层次开展，以科学性、公正性为原则，形成工作落实制度的自律性，对指标完成的单位奖出积极性，对指标未完成的单位罚出责任心，切实提升考核激励效果，打破薪酬分配上的平均主义，从而实现全体参与。

4 取得的效果

大佛寺“四位一体”成本管控体系的建立，通过2020年实践应用，在各个方面、各个环节都取得长足的效果。

4.1 经营活力得到有效激发

矿业公司纵深推进内部市场化运营管理，在机制、规范、定额、考核、结算等方面做出了许多有益的尝试和探索，全员思想观念得到根本转变，各类资源配置更加合理。深入实施增值挖潜，严格成本挂钩工资机制，全年奖励105.91万元、创收1 956万元。完成了脱粉系统改造，增盈5 232.80万元。

4.2 生产成本得到有效降低

合理布局巷道设计，减少巷道施工，节约材料费465万元。设计优化减少施工40111泄水巷476 m；复用40202泄水巷作为40204运顺，减少施工巷道774 m；复用40202运顺机头硐室作为40204运顺设备列车硐室，减少施工巷道220 m；复用41201溜煤眼等。科学优化支护参数，缩减排距，节约材料费524.6万元。40204回顺、4034上11运回顺优化顶部锚索支护，40111泄水巷采用分段优化方案，40111回顺邻近切眼段优化巷道支护130 m；41213回顺进入41211工作面采空区矿压稳定区域，优化支护参数，在保证支护有效的同时节约大量材料费用。加大修旧利废、回收复用工作力度。矿业公司通过加强设备及大型材料的管理，扩大自主维修，加大材料回收考核，以正向激励调动回收的积极性，修旧利废1 276万元，材料回收费用680万元。

4.3 提效减员效果显著

推动“四化”建设，实现减人增效732.60万元。通过引进、应用新技术、新工艺、退出项目部，提升矿井机械化、自动化、信息化、智能化水平，实施减人提效措施，全年共计减少用工72人，节约人工工资732.60万元。优化供电系统，积极争取电力直接交易，节约电费76.65万元。提高功率因数，有效提高了井下电网质量以及设备连续运行的稳定性；完成木盘川变电所供电系统优化工作，减少线路长，损耗大的问题，节约电量3万度。

5 结语

针对目前存在的煤炭企业成本核算内容不够全面、成本分类较为混乱、成本动因不可追溯等一系列成本管控中存在的问题，构建适合大佛寺成本管控体系，为企业的运营决策提供基础的数据支持，对整体布局做出关键性决策。大佛寺煤矿对“四位一体”成本管控体系探索，将内部市场化与“双十体系”预算管理模式创新结合，实现“指标预算分解、市场执行控制”目的。以内部市场化的强有力执行保障“双十体系”预算全面落地，同时提效减员和绩效考核的加入，全面提升了矿业公司的安全生产经营水平能力，极大增加了大佛寺煤矿的市场竞争力，也为公司长期发展奠定了基础。