中国企业数字化转型已现分水岭

过去25年间，我与包括国企、民企、外企在内的各行业企业紧密合作，深知欲帮助企业看到未来之路，就必须在纷繁中抓住主线和本质。当下，数字经济占中国GDP比重已经超过三分之一，“十四五”规划更是提出了加快数字化发展、建设数字中国的目标。国务院国资委2020年就发布政策，明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，推动国有企业加快数字化转型。

可以说，加速数字化转型，正是企业通往未来的路径。我们欣喜地看到，在经历技术创新、市场改革、疫情冲击等诸多洗礼之后，中国企业的数字化转型已整体提速，成熟度稳步提升。同时，企业间的数字化成熟度也已显现分水岭，数字化鸿沟不断扩大，转型成效显著的领军企业营收增速高达一般企业的四倍。

数字化转型分化明显

埃森哲一直在捕捉企业数字化转型的内在规律。四年以来，我们连续开展中国企业数字化转型研究，发现中国企业的数字化能力不断提升，成为企业转型的新动能。今年的调研显示，相较往年，中国企业数字化转型的整体水平稳步提升，在主营增长、智能运营和商业创新的三大评估维度均有超越，更多企业将数字化投入转化为出色的经营绩效。

我们也发现，企业、行业间的转型分水岭正在形成。凭借着更高的数字化成熟度，领军企业进一步扩大了竞争优势，在疫情后实现了增长提速，并着眼实现突破性创新增长。对受访上市公司进行的研究分析表明，从2021年的营收增速看，领军企业的营收增幅是其他企业的3.7倍，远超2016年至2019年间营收年平均1.4倍的增速差距。

同时，各行业间的转型意愿和实际投入的差异，直接转化成了转型成效上的差距。如传统零售行业，面对消费行为与消费意愿的新变化，数字化能力已成为其“破局之道”。零售企业纷纷加速全渠道营销布局，不断进行各环节的智能化升级，将效率做到极致，重塑用户体验。零售行业也由此跻身数字化成熟度的第一梯队。

而其他行业诸如化工、建材、冶金，在产出减缓、资本投入不足、不确定的全球供应链网络以及控制成本等压力下，减少了数字化转型投入，止步不前。

转型中的三大困境

在研究中，我们也观察到一个令人意外的现象：随着领军企业进一步扩大竞争优势，其他企业对自身数字化满意度，甚至还不如受疫情影响最剧的2020年。不足一半的受访企业对其供应链信息和数据的协同、多渠道高效协同运营表示满意;同样，认可自身可以针对新需求，快速研发并推出新产品和新服务的企业，也仅在半数徘徊。

疫情和不确定性所带来的影响将是深远的，能力缺陷或薄弱环节会逐步暴露并扩大，冲击企业的长远经营。其中，以下三点困境，尤其值得企业关注。

战略失焦：中国企业进行数字化转型的决心已经不容置疑。但同时，企业对于数字化投入的意愿产生了分化，战略定位和布局也因此产生摇摆，数字化战略与业务发展战略变成了“两条线、两层皮”。企业发展战略对数字化部署方向的指导性差，数字化部署的重点与业务发展侧重关联弱。加之部分企业的转型支持仅停留在高级管理层，缺乏自上而下的“传导”，难以跨层级流动，难以跨业务领域拓展，转型力度自然大打折扣。

基础失范：从受访企业看，大多数企业都已经部署或开始规模化应用数字技术。但是不同于信息化，数字化能力要求更高，不是单一技术或是系统就能够解决的。许多企业原有的系统老旧、管理制度传统、流程复杂、数字化底座不牢。仅在原有基础上修补，往往出现无法兼容的问题;推倒重建，又容易对企业经营造成伤筋动骨的损失。由此，企业陷入两难，很难在短期内建立起能够稳固支撑转型的架构。

投入失效：数字化转型需要系统性投入，因此投资见效周期相对较长，而一些企业又急于求成，同时没有根据企业实际情况与部署计划配套针对性的评估体系，难以对数字化转型做到阶段性、渐进式的评估。在这种情况下，短期内企业会觉得数字化部署“失灵”，受到管理层质疑，数字化投资持续性弱，形成恶性循环。

不变与变，考验转型智慧

领军企业和一般企业在经营质量和效益上的差距不断扩大，寄望于观望而后动将陷入长期被动。处理好三大关键的“不变”与“变”，将成為考验企业转型智慧的重要维度。

一、战略定力不变，短期突破求变。如何更务实地推进转型？我们认为，数字化转型是系统工程，也是一个持续的过程。企业需要保持战略定力，以企业定位与业务发展战略为先导来构想转型愿景，将一把手工程全面反映在业务、运营和绩效考核的全流程中。

在转型实践层面，企业则需要预计到各种复杂情况和变化的出现，要采取分步走。在专门性、综合化的数字化推进部门的协调下，企业可以分段实施、分类施策，挑选效果明显、对企业管理意义重大的痛点进行改造;同时制定明确的、阶段性的考核评估体系，让企业各层员工快速看到价值和成效，有助于拓展到其他领域。

平衡两者时不能将两者本末倒置。例如，疫情期间，企业上云的速度加速，一些企业进行云迁移的目的仅仅是维持运营、避免业务停摆而非更新升级，失去了利用云促进创新，进行企业业务整体变革的机会。领军企业则往往将上云作为数字化转型的有力抓手，借助多种云服务提升敏捷性与韧性，积极尝试新技术融合，促进更广范围内的创新落地。

朱虹。供图/埃森哲

二、执行落地不变，整体进化蜕变。执行缺位或不到位，是不少企业数字化投入不能带来经营成效的重要因素。如企业“数据烟囱”阻碍管理者及时调用生产数据;有些企业虽已上云，但发现计算能力和信息安全标准跟不上在线需求的激增;企业人力资源系统满足不了远程、在线办公的动态管理要求等。

执行落地的过程中，连接起数据、技术、业务和组织等各方的数字化基础，需要企业从夯实基础、打通层级着手变革。一方面，企业要利用数字技术，推动跨企业、跨部门、跨职能的灵活协作和高效反应，升级客户体验，支持业务模式转型。另一方面，还需跨越单点应用和增量扩展的做法，进而整合人才、数据和技术，聚焦创新的规模化应用，实现企业整体进化，取得突破性业务成果。

例如，德邦物流通过构建和优化基础设施及数据供应链体系，推动企业逐步成为数据驱动、智能运营和决策的组织，目前已实现了公司数据颗粒度细化与跨层级可视化，建立相对常规问题的解决方案自动触发机制，并能基于历史数据沉淀与实时趋势敏捷，应对经营变化，实现预测性分析和预警。

三、共创价值不变，生态愿景蝶变。无论是数字原生企业还是传統企业，都已经发现生态思维是成长的关键一环。企业身处的商业、市场生态在不断变化，在互为对手或者伙伴的过程中，企业突破组织的边界，实现了资源共享、能力互补以及创新应用。

而在多变的环境中，企业越来越需要秉持这样一个原则，即从数据治理责任、社会群体权益、应对气候变化等多重愿景出发，将价值共创、社会福祉纳入数字化转型以及企业360度全价值发展的评估体系中，才能全面塑造可持续发展优势。

例如，在能源领域，贵州燃气认为所在行业的数字化发展机遇不单在于企业精细化管理的提升，更是在于兼顾了安全保供、客户体验、环境友好等领域。因此，贵州燃气在建设数字化管理平台和能源互联网智能管理体系时就考虑到对内满足企业管理需求，对外兼容其他能源体系管理要求，将能源智能配送管理、客户个性化数字服务、企业智能运营管控等核心业务进行高度融合，在生态圈内实现对能源供应服务全流程碳排放计算、核销的数字化管理，抓住双碳经济的数字机遇。

从全球来看，得益于疫情防控和经济企稳，中国企业对于完成本年度增长目标最具信心。更多中国企业正采取措施加速数字化转型进程，同时开始关注可持续发展目标。

数字化转型已现分水岭，追上领军者的步伐，需要企业领导者有升级现有业务守住生存底线的毅力，更要有拓展新业务来触摸未来发展高线的勇气。实现转型投入价值，加速产业整体革新，拓展可持续发展业务实践，将是当下中国企业转型的着力点，也将是检验未来转型成色的试金石。

（编辑：马克）