始终牢记谁是最重要的人

毕业于清华大学的王兴，25岁就开始了创业人生。2004年到2009年，他连续创建了多多友、游子图、校内网、饭否等项目，可是都留下了遗憾，没有获得圆满的结局。2010年，王兴创办美团网。美团网从5000余家团购网站中杀出一条血路，成为行业第一。如今的美团是综合生活服务电子商务平台，涵盖餐饮、外卖、共享单车、酒店旅游等多种服务品类，是中国最受关注的公司之一。截至2021年9月29日，美团市值达1.53万亿港元。

成功就是连续做出最正确的决策

2008年11月，安德鲁·梅森在芝加哥推出Groupon，这个网站的名字由“group（团体）”和“coupon（优惠券）”组合而来，以每日优惠（One deal a day）的方式为用户提供超低折扣的消费。2009年10月，这家公司融资3000万美元，在科技企业成群的硅谷一跃成为明日新星。

在太平洋的另一端，饭否网久久看不到希望的晨曦，这让王兴开始考虑这个团队下一步该做什么。在华清嘉园的小白板上，王兴向他的伙伴们画了一张四纵三横的图：

当时的移动互联网还是萌芽状态，还不能看得特别清楚。王兴把Groupon放进了社交与商务的交叉点。

在这个基础上，他继续阐述团购的盈利模式：互联网营销的发展模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告，一下子将投放门槛降低了很多，精准度也高了很多。第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。

团购的盈利模式就是减少商家的廣告投入，把这部分让利出来，让消费者享受实惠，团购网站也可以分享到一部分利润。王兴对团购盈利模式的看法是美团网运营理论的根基，在千团混战中这保证了美团网始终走在一条正确的路上，没有犯方向性的大错。留下来坚守的饭否网团队觉得王兴把整个模式想得很清楚，觉得这事靠谱，就开始做起来。网站做得很快，2010年2月已经做好准备了，考虑到春节期间可能因为用户回家导致热度下降，一直推迟到3月4日才正式上线。

美团网的老师、团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。美团网则认为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，毛利低，必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。

高毛利的Groupon可以雇用麦肯锡、投行的人，开出很高的工资，以粗放式管理快速增长；但是低毛利的美团网必须精细化管理。谈到Groupon和美团网的差异，王兴说：“Groupon花钱太大手大脚了。在高速成长的时候，你在质量、成本、速度中三选二，要舍弃一个。Groupon舍弃了成本，但由俭入奢易，由奢入俭难，之后要砍掉一些成本就很难。我们自己也没有什么妙方，就是认清团购是长期追求低成本高效率。”

继“四纵三横”“金字塔”理论之后，2012年王兴提出团购的“三高三低”理论，他对团购的理解更深入了一层：

回到价值排序，客户第一，客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好，如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位，如果没有消费者，商户是不会用我们的。

首先，消费者要什么东西？永远要低价格、高品质的。其次，如何做到低价格、高品质？这对运营有什么要求？要高效率、低成本，只有做到这个，你才能够让利。我们给消费者的价格肯定是商家给我们的价格加上我们的运营成本，能低成本运营的话，就不用加价很多，低成本有利于达到前面说的低价格。如何提高效率？不能光靠大家加班，那是有限度的，还得需要IT系统技术提升管理效率，需要高科技。但是高科技不一定是高毛利，苹果是典型的高科技、高毛利，不过还有其他典型，亚马逊是高科技、低毛利。这就需要大规模了，如果低毛利的事规模小，就没有商业价值，如果它有巨大规模，哪怕低毛利，也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。

这套说法是在美团网运营中逐渐成形的，这段对团购的理解，正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。

依靠最深层的驱动力量

2010年3月4日美团网上线，3月15日窝窝团上线，3月18日拉手网上线，当月上线的还有24券网，这些网站给美团网带来很大的竞争压力。王兴的美团网是第一家团购网站，更准确地说，美团网是第一家大规模推广的团购网站，上线之后就引发热议引爆行业，这也受益于王兴本人在互联网圈子的名气。

美团网一开始是选择能引起大家兴趣、可进行口碑传播的商家，第一单是在国贸的红酒酒庄。美团网的第一批单子都在国贸附近，国贸是北京商业最发达的地方，人流密集，消费需求也旺盛。

从2010年到2011年上半年，团购是互联网最火爆的创业领域。如雨后春笋，冒出了数千家团购网站，这场“千团大战”，比前几年的视频行业竞争还激烈。继视频之后，团购是最清晰的互联网商业模式。比起视频动辄耗费数亿元烧带宽、烧版权的高门槛，团购门槛低得几乎不存在。同时，它是互联网极少见的预付费、能立即见到现金流的商业模式。可以想象，创业者与投资者是如何在这杯“团购”的美酒里醺醺然的。

在这场激烈的竞争里，王兴并不拥有先发优势，他过往的创业经验并没有教给他如何管理一个庞大的线下销售体系。无论是校内网，还是饭否网，都是互联网的“轻”公司，十来个人的团队足以做出支撑百万用户的网站，团队的人都在一个地点办公，都基本是理工科男，思维方式也相似，沟通起来也比较容易。王兴根本谈不上有什么管理经验。

而团购不一样，它需要一个人数众多的线下团队与商家打交道，而且他们分布于天南地北。怎么样快速开站？怎样制订销售方案？隔着千里之外如何管理地推团队？这对王兴都是重重考验。

他邀请杨锦方加入美团网。杨锦方是清华大学科技创业者协会第二任会长，有过三年创业经历，后在甲骨文工作。杨锦方自己创业的体会是，最大的困难是如何组织销售力量打开市场。自己创业的时候，在这一块欠缺很大。他答应了王兴的邀请，在2010年3月10日加入美团网：“王兴是极少数对市场大趋势有远见和洞察力的人，虽然种种原因让他没有取得商业上的成功。这种远见和洞察力非常难得，只要时间合适，就可以迸发巨大的力量。”

王兴对美团网的定位是“本地生活服务商”。本地生活服务是指我们惯常线下消费的KTV、影院、餐饮、美发等。這些领域的团购单子毛利低，因为竞争关系价格也提不上去，做起来吃力不讨好。2011年是实物团购发展迅猛的一年，像化妆品、服装的团购，毛利高，很多团购网站将精力放在了实物团购上，一度将服务业晾在了一边。可王兴认为，如果不能形成长久的竞争优势，短期的快速增长是不会有未来的。

在竞争对手更偏好实物团购的时候，美团网一直坚守服务类团购为交易主流，实物团购基本控制在总交易额的10%以下。王兴觉得仓储、配送环节是美团网做不了的，不是美团网的价值所在，干脆不做。保有实物团购的原因主要是为了培养种子用户，在美团网还没有开站的地方，也有用户知道美团网。美团网没法为他们提供本地服务，干脆就提供实物团购，让他们体验美团网的服务。等到美团网在当地开站，这些人就是第一批种子用户。

价值排序：始终牢记谁是最重要的人

坐在CEO的位置上就要做出正确的决策，由执行力强的团队去执行，带大家往正确方向走。美团网过期不消费退款的政策，就是很有前瞻性的决策，改变了团购行业的规则。

大家都知道团购好，交易额能上去，有现金流，但到底怎么挣钱不清楚。王兴在内部分享的时候就告诉大家，团购帮商家宣传，节省下来的广告成本，一部分让利给消费者，一部分是商家的，剩下的就是我们的利益，这是赚钱的根本方式。很多人没像王兴那样想清楚。美团网的未消费过期退款这个举措出来的时候，为什么影响大？因为很多人靠这个挣钱。

消费者在团购网站上购买了服务产品，但没有在期限内去店里消费，这笔钱就沉积下来，在团购用户愈来愈多的时候，积沙成塔，也是一笔可观的金钱，很多团购网站将这笔钱当作网站的利润。

一次，王慧文参加行业会议，他介绍自己说是美团网的。玛萨玛索CEO孙弘说美团网不靠谱，他有次在美团网上买了一次服务，就是他家楼下的餐厅，但是太忙了，没时间去消费，一过期这笔钱就没了。

过期钱就没了，消费者抱怨。这笔钱也没有给商家，就躺在团购网站的账上。美团网内部讨论，这笔钱该属于谁？按照美团网的价值观，消费者第一，商家第二，那就得退给消费者。当时，躺在美团网上的这笔钱有一千多万元。

他们准备在2011年3月4日美团网一周年新闻发布会上公布这个政策：过期未消费包退。如果消费者购买的服务过期之后还未消费，美团网就把钱退回消费者账户里。他们需要在新闻发布会上现场演示这个功能，留给工程师开发的时间很短，紧赶慢赶，新闻发布会开始的时候，功能还未做出来。

发布会上，王兴在对记者们说：“我们过期未消费包退，你们现在打开手机，但凡有美团网过期未消费的，都可以看到短信提示。”

在现场的美团网员工们欢呼起来，觉得美团网做了一个了不起的决定。可是记者没什么强烈反响，王慧文和谭晨辉碰头商量：怎么不如我们想象中的反应大呢？我们做了这么大的牺牲，为什么记者没什么反应？谭晨辉跟记者聊天，得到的反馈是，记者没听懂。记者可能不团购，或者没遇到过期的问题，不了解这是痛苦的事。事实上，只有少数团购的用户才会遇到过期未消费的问题，大概带来占总交易额5%—10%的沉淀资金。因此，外界对这个政策的重要性没有切身感受，只有团购网站的人才知道他们是割让了多么大的利益。

这个新闻发布会显然办砸了。接下来的三天，王兴他们将记者邀请到位于远中悦莱的美团网办公室，跟记者解释为什么要做过期未消费包退。第一天是平面媒体的记者；第二天是网络媒体的记者；第三天是博客博主、知名写手。

CCTV-2采访了王兴，取了一个耸动的标题：美团网自揭行业内幕。也有记者打电话给拉手网CEO吴波，问拉手网要不要跟进。吴波直接回答，这是他们利用资金优势打压竞争对手。第二天，拉手网改口，立即跟进过期未消费包退政策。

团购实际是严重的同质化竞争，你有的商家我也有，团购价格也差不多。真正造成差异化的地方，都是细微的地方，页面响应速度是不是更快一点儿，购买流程是不是更流畅一点儿。又如过期未消费包退政策，消费者在消费过程中没出现问题，体现不明，一旦有了问题，要退款，差距就非常明显。美团网第一个推出这个政策，执行得也非常彻底，用户体验很好。

腥风血雨的竞争

2010年底，美团网完成A轮融资，获得来自红杉资本的1200万美元。相对比的是，2010年到2011年4月，按照拉手网公开的数据，3轮融资共计1.6亿美元。2011年4月，大众点评网宣布完成C轮融资1亿美元，主要用于团购业务。美团网在资金上处于劣势。

与其他团购网站融资之后大量砸钱做线下广告不同，美团网着重做的是网络传播。王兴没有背离他的理论，团购是SNS影响商务的模式：“我们很多信息传播是通过口碑传播、通过社交媒体发生的。”据他介绍，美团网的会员70%是通过朋友介绍加入的。

在校内网上，王兴吸取了教训，一定要给自己留下充足的资金，对现金流要有足够的重视。谨慎控制运营成本，美团网成为运营最健康的团购网站之一。

为了争夺优质商家、争夺市场份额，团购网站甚至用起金钱战术——包销。包销就是，预付一笔款给商家，让商家将优惠单子给自己，放在网上卖。如果没有精准的数据分析进行预判，包销是风险极大的营销方式。可能会支付了1000万元给商家，结果只卖了500万元，剩下的500萬元亏损怎么办？为了拿到商家的优惠单子，很多团购网站在签合同时，都没有写明假若卖不完，要如何自保的条款。一旦遇到上述情况，就意味着团购网站得自己消化这500万元的亏损。

在这种疯狂的时刻，美团网没有跟进，不做预付，不做包销。这对美团网销售影响很大，相当于美团网才拿步枪，而对手已经用上核弹头了。直到2011年8月，美团网才开始评估包销的风险是否可控，8月23日才决定做包销。

不管怎么说，来自拉手网和窝窝团的压力，让美团网士气低落，内部质疑是不是融不到钱了？同行都在打广告，都在挖人，你任何动作都没有。拿到钱也不投广告，是不是公司亏损太厉害了？

尤其是销售团队，直面前线的炮火，去商家谈广告，一进电梯全是拉手网广告，这战怎么打？美团网上海办公室的电梯口，几家团购网站的广告轮着播放，上海城市经理说：我们队伍上班看着竞争对手的广告，去谈单子的时候也看到对手的广告，咱们公司是不是没钱了？

在最艰难的时候，美团网的预判是，现在疯狂烧钱，不理性，竞争不能持续太久。7月，美团网在北京一家度假中心开会，给城市经理发放期权，稳定军心，发出冬天论的预警，强调要坚持做正确的事。什么是正确的事？就是做好产品，做好方案。

7月7日，美团网B轮融资5000万美元到账。王慧文跟王兴说：“下半年资本寒冬一来，如果商家觉得我们没钱了，就不敢和我们合作了，我们得提前宣告，自己说有钱没用，得把账户亮出来。”

在新闻发布会上，王兴干了一件前所未有的事，面对众多记者，公示账户上躺着6200万美元。现场照片一时在互联网上疯狂传播。

“CNNIC（China Internet Network Information Center，中国互联网络信息中心）出具了一份团购报告，说团购2011年上半年比2010年增长 125%。市场规模涨了一倍，可市场推广费用涨了十倍，投资涨了十倍，人员规模涨了十倍，成本涨了十倍。这个市场的泡沫已经像臭氧层的空洞一样大了。”王慧文发微博说，“冬天很快要来了，冬天会很冷，冬天过去了就是春天，就看你熬得住不。”

2011年7月是团购市场的分水岭。骄阳高照的资本市场一下子进入冰川时代，团购从资本市场的宠儿沦为弃儿。这里需要强调的是，团购在资本市场遇冷，但是在消费者中，团购这一消费方式的影响日益壮大。市场蛋糕越来越大，接下来就看谁有足够的人力、物力吞下这块蛋糕。

依靠资本力量催肥催大的团购网站，在资本骤然遇冷的时刻，暴露了虚胖的底子。用员工人数来做对比，2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人。但是，2011年，窝窝团和拉手网的员工数量一度攀升至5000多人，这是一笔庞大的开支。资本市场降温，融不到钱了，手里的资金支撑不起扩张的规模，就赶紧踩刹车、裁员，从5000多人裁到2000多人。忙着裁员的公司，人心惶惶，人人无心工作。

窝窝团9月开始裁员。拼命想在2011年上市的拉手网折戟IPO，10月开始收缩。王慧文说，依靠并购和挖人扩张的窝窝团内部也暴露了高管不和、人心不齐的问题。

还有，那些靠包销做起市场规模的团购网站，由于资金跟不上，销售额增长曲线就急速掉头向下。

相对来说，美团网的风险一直控制得比较好，在扩张的步伐上虽然落后对方，但保住了第一阵营的位置。别人是飞机大炮，美团网是小米步枪，但也没有把差距拉开得太大。“我们不是第一，但没被落下。他们疯狂冒进的时候，我们能够稳步推进，没有大起大落，及时改造了整个生产管理模式。”王兴说。这个时候，美团网的团队感觉压力变小，到了发力阶段，一进一退，差距就拉开了。

9月，美团网再次召开城市经理大会，动员大家：对手们终于出现破绽，该是我们出手的时候了。他们的口号是“血战50天，超越拉手窝窝”。

一直被拉手网、窝窝团压着的美团网，吹响了进攻的号角。国庆节，销售人员都不放假，赶紧抢地盘抢钱。到了11月，美团网的业绩比10月增长40%，成为行业第一。美团网能够抓住机会，弯道超车，是来自王兴对团购本质想得足够清楚：这是个三高三低的行业，这是个消费者第一、商家第二的行业。

（此文摘自《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》，作者：李志刚）