国有企业业财融合存在的问题与对策研究

姜慧

摘要：随着内外部经济形势的变化，业财融合对推动财务管理转型升级，提高国有企业管理水平具有积极意义，已被越来越多的国有企业重视和推广应用。但是由于业财融合涉及的内容较多，只有得到了充分利用，才能更具有实效。本文主要对国有企业业财融合的实施过程中遇到的问题进行梳理、分析，并提出相应对策建议，以期对国有企业顺利推进业财融合工作给予参考，进而达到有效的资源整合，提高国有企业的市场竞争能力。

关键词：国有企业;业财融合;财务管理;问题;对策

近年来，很多国有企业推进会计人员由核算型向管理型转变的战略调整，积极推动业财融合，但是在实际工作中，简单的形式上的业务与财务的配合，已经不能够适应企业日常管理及风险管控的需要，提升业财融合的难度依然较大。因此需要探讨更多的对策，以实现业务与财务的深度和广度上的融合。

一、国有企业推进业财融合的重要性

（一）业财融合概述

业财融合是业务经验与财务管理相结合的简称，是企业经营活动开展过程中，业务部门与财务部门能够建立起有效的沟通，形成良好的协同合作关系，充分发挥部门协作的作用，建立信息互通渠道，为企业的各项决策提供依据。

（二）国有企业业财融合的必要性

在国有企业中形成有效的业财融合，对企业的经营管理水平的提高，具有重要的现实意义。首先，财务信息的支持有利于促进业务人员生产经营过程中有意识的对成本加以控制，从而对企业的效益提高有利。而财务部门由于信息共享掌握了更全面的信息资料，对经营风险的预判能够更准确，风险规避和风险管理的能力得到提升，对风险的把控降低了企业发生经济损失的概率;其次，为推进业财融合效果，国有企业会加快一体化、信息化建设，以保证在业财融合过程中，信息能够得到有效的共享;再次，国有企业的管理人员能够从业财融合中，得到整合后的更真实可靠的信息，从而可以在经营业务开展过程中及时调整经营策略，科学进行市场规划以及业务开展;最后，推进落实业财融合，能够督促传统的核算型财务人员向管理决策型财务人员转型，深入到业务中去，将企业财务管理向业务前端推进，转变管理职能，有利于职工能力的提升;总之，国有企业的业财融合既能够保障企业经济效益，又能够支撑企业管理精细化、标准化，推进企业转型。

二、国有企业业财融合过程中存在的问题

（一）业财融合意识薄弱

首先，国有企业的人员结构和管理体制，注重专业岗位专业技术，这就引导国企员工会形成一种约定俗成的认知。在财务工作方面，大家的认知仍停留在财务人员的工作只限于核算、收支、报表、税务等方面，各个部门人员在实际工作中都早已适应了传统的业务、财务相分离的固有模式。尽管国有企业的管理层接受了业财融合的新型财务管理理念，但是在进行业财融合的实践过程中，管理思维与方式仍然在沿用传统的方法，业务人员与财务管理人员也是分开进行管理，双方人员对于对方的工作认识程度流于表面，甚至很多企业的部门领导为了保障各自部门的利益，不愿意推进部门与部门的深入交流，人为产生了沟通障碍，实践工作难以得到顺利开展。

其次，传统的国有企业财务人员除了日常繁重的财务核算与报表外，还有各种每月对外报送的如财政报表、国资委报表、各种例会分析报告，经济活动分析报告等，以及每年内部外部的常规审计、内控审计各类专项审计，这些都占用了财务人员的大量时间，使得大多数财务人员日常工作中围绕着各类核算和报表难以脱身，而且大部分财务人员严谨稳健，工作环境相对封闭，其相关的工作内容又专业性较高，没有有机会和时间真正了解业务过程，无法形成有效的事前规划、事中控制。

最后，企业中的业务人员工作状态主要面向公司外部事务，各种日常工作随着市场、客户的需求不断调整，以业绩效益为工作考量依据，对于晦涩难懂的财务知识与专业术语，难以接受并避而远之，对财务部门各种管控手段理解为是对自身工作的约束，不主动参与财务管理工作，久而久之，在融合合作上，容易产生情绪上的抵触和隔阂。

（二）业财部门关注的目标和侧重点存在差异

实际工作中，业务人员习惯根据业务环境、市场需求以及自身经验，来判断经营形势，做出决策判断，这种判断依据更着眼于业务部门本身，比如拓展客户、资金回收、销售额增加、市场占用率等等，缺少在企业整体层面上的考虑;而财务部门是企业的价值管理部门，往往考虑的是整个企业的经济利益，更关注于成本控制、预算执行、风险预警、利润实现等等，会忽略具体业务部门的需求，同时又不熟悉业务的流程，仅仅用数据对业务部门工作进行评估评判，常常被业务部门认为管理生硬，束缚感强。由于双方的目标不同，很可能造成严重的内耗，进而影响企业业财融合质量，不利于企业经营目标的实现。

（三）数据统计口径和标准不一致

目前虽然有很多有意识的国有企业，已经开始推进了业财融合工作，但是往往局限性较大。由于业务部门的数据信息和财务部门的信息统计口径、标准、流程在日常工作中普遍存在较大差异，实践的过程中遇到的分歧较多。例如，财务部门在统计数据时，常常习惯以会计周期为依据，而业务部门会以自然周期为依据，在沟通不畅的情况下，业务部门的数据反而会影响到财务部门，对相关业务数据的管理、监督，也影响了财务部门为管理层提供决策信息的准确性。同时，业务部门的部分信息，不能够以数据的形式反馈，比如市场行情等，或者以数据反馈的是已经实际发生的业务，没有前瞻性，容易存在信息滞后的情况。

（四）信息化平台建设无法提供有效支撑

现阶段国有企业的信息系统大致存在几个问题：第一、虽然大多数的国有企业，都建立了信息化平台，这样的信息化平台虽然能够提升数据的准确性和全面性，但是各个部门间的信息化系统的整合，数据的衔接与相互关联，常常由于源自不同的统计标准和流程，而无法实现真正有效的信息共享，信息化平台没有真正的达到一体化，功能没有得到体现。第二、由于构建一体化的信息平台在数据关联度上，需要各个相关部门的软件整合和优化，对于集团化的大型国有企业来说，虽然大多数都已经建立了相关的ERP系统，但是因为规模和业务量都比较大，升级、更新、整合都需要在此方面投入大量的人力与资金，从经济利益角度考虑，很多企业管理者望而却步，阻碍了信息化平台的建设;对于中小型企业来說，互联互通的信息化平台，可以投入的人力与经济资源更是有限，基本上拥有的信息化仅仅能够满足于日常核算及业务需要，不一定能够完成信息融合，因此业财融合的信息化管理上也受到限制，难以推动。第三、信息系统的数据不及时、颗粒粗糙不够精细，难以让所有的信息获得者从中得到有价值的信息，从而做出精准的决策判断。信息系统的不完善以及使用、应用能力的不足，难以高效使用等问题，影响了数据的采集，直接影响到相关数据的整合、有效利用和工作推进。

（五）内部管理以及绩效考核不完善

首先，大多数国有企业的组织架构设置，人员安排，流程制度，绩效考核等还都是以传统的模式呈现，并没有在制定的过程中，考虑到业财融合中各部门之间的协调及协作。组织机构的设置和部门职责管理，没有突破部门之间存在的壁垒，无法实现真正的融合，依然还是业务部门只看自己业绩，财务部门仅盯财务数据，双方都关起门来，各自专注于自己的方向。其次，很多企业的管理者们往往不知道如何协调推进融合的工作，对于应该由哪个部门来引领，怎么去做才能推进实施，如何平衡部门与部门之间的关系等等缺乏深度思考。国有企业业财融合工作的实施，大部分还都是停留在以财务部门为牵头引领部门，通过财务部门的数据来体现融合的成果，业务部门在融合实施过程中的作用无法能够得到明确的、具体的展现，业务部门的状态就会表现为积极性较差，参与度会降低，且容易产生消极心理。再次，国有企业的绩效考核方面通常会表现出覆盖面较窄的情况，复杂繁琐且主观因素过多，对单一部门的考核没有深入和拓宽到具体业务的相关部门。比如，对生产部门的考核往往会忽略销售部门销量对产量的影响等，绩效考核无法充分的发挥作用，并对业财融合的体现有推动作用。此外，在业财融合中虽然强调了财务部门的主体责任，但是绝不应该只局限于财务部门，要明确企业中各个职能部门和各级管理人员的主体责任。所有的职能部门都要建立好决策、业绩以及根据业绩进行奖惩的考核，理清财务部门与各管理层和各职能部门之间的权责，评价以及奖惩。

三、完善国有企业业财融合的对策建议

（一）提高业财融合意识

首先，从当前国有企业的业财融合的管理现状来看，应当通过多样新颖的方式，加强企业文化的传播，让企业管理团队中的各个部门都参与进来，进而增强企业员工的责任使命和主人翁意识，提升部门之间、员工之间的紧密程度，加强岗位之间的认识和理解，逐渐形成了部门之间的良好互动。同時通过对业财融合管理理念的宣贯，深化企业从事相关工作的人员对业财融合概念的理解和认识，加深部门与部门之间的联系，提升业财融合的高度，并通过企业文化建设的纽带，优化企业内部环境，在实际工作中用创新的方法，加强管理团队的建设和管理意识的提升，从而达到将业务部门与财务部门从互不相关的部门，转变为素质高能力强的管理团队的目的。

其次，国有企业的管理层应当在平衡协调财务部门与业务部门之间关系上下功夫，摒弃重业务而轻管理的传统观念，避免在实际工作中有所偏重，消除部门之间谁领导谁的固有争执。要采取灵活多变的措施，督促财务人员深入基层，及时为业务部门提供财务视角的信息统计口径、标准、流程以及技能，同时要加强对业务部门员工进行业财融合，以及财务基础知识的普及，达到为财务部门传递准确有效的经营业务数据的效果，确保业务部门与财务部门相互之间对彼此工作的了解，进而达到数据统计口径和标准的一致和流畅，解决信息滞后的弊端。从而促进国有企业在业财融合的过程中形成学习、信任、尊重的跨部门的互相协同的企业文化，最终实现业财融合真正的实施，做到真正的推进业财联动的进程，促使企业的经济效益得到提升。

（二）提高企业人员素质

业财融合的核心理念是由业务驱动财务，再由财务引领业务。国有企业在企业的经营管理上，不能仅仅停留于业财双方对互相的业务的浅显的了解，必须对融合工作有深入的研究和思考，要提高员工的整体素质，同时加大对综合型员工的培养，这就对企业的人员素质和人才梯队的建设提出了高标准的要求，国有企业更应该以培养综合性的高素质人才为己任，加快提升融合效率。首先，企业必须要对现有的组织结构按照业财融合的要求进行优化，科学配置财务和业务人员;其次，企业必须要开展专项培训、内部研讨、业务分享等活动，完善相关人员的专业知识和技能;再次，企业应当要重视财务人员的转型工作，要为其提供全面的学习培训的平台和机会，提高知识储备和综合素质，为打造综合型的人才梯队建立基础。此外，企业在应建立一个能力平均、层级明确的人才梯队，并保证各层级能够迭代增加，良性循环，最终实现人才素质和能力的显著提升，从而达到实现企业的战略目标的目的。

（三）优化信息平台建设和数据信息管理

财务是以业务为基础，以数据为核心，企业应当重视业财一体化的综合性信息平台，用发展的眼光来看待现代化的信息网络，充分利用人工智能以及财务机器人等新技术，增加信息化平台建设的投入，不断扩展信息化建设的深度和广度，将企业现有的各种独立无法关联的信息化资源进行整合，并对其进行完善和提升，加强运行的升级维护，以期能形成数据记录具有一致性和统一性的网上沟通平台。实现从业务到财务的全过程监管，随时能追踪信息源头，精准细化所有的信息数据，高效的统一企业的经营目标并得到实时监督，可信、真实反映企业的经营状况，打破部门之间的阻碍，为做好业务各个流程的分析，为优化国有企业财务管理提供专业支持。

（四）优化绩效考核体系和岗位职责管理

对业财融合来说，实际上是保持市场经营与行政管理之间的协同与通畅，想要实现业财融合，在组织机构上就要模糊企业的运营和管理之间的界限，打破原有的机构，优化现有组织，精简压缩各相关层级，重新定义各岗位职责，尤其是与融合有关的相关岗位，将业财融合开展的相关要求细化到岗位职责中去。同时完善能够激励员工的绩效考核体系，科学建立绩效考核的制度和全面覆盖的考核指标，使其既能有约束力，又能保证具有激励性;既应当包括财务指标也应该包括非财务指标;既简单明确可量化又要便于理解，充分展现绩效考核的监督作用，公正客观的体现考核评价和奖惩兑现，从而达到提高员工的参与度与积极性的目的。

四、结束语

综上所述，业财融合对于新形势下的国有企业来说，既是大势所趋也是势在必行，无论是国有企业的管理者还是员工都应当尽快转换传统观念，将业财融合的理论认识转化到实际工作，不断加强人员培养，全面优化一体化信息平台和绩效考核体系，尽快将业财融合提上日程并积极推动顺利开展，从而在市场竞争中站稳潮头，发挥其在国民经济中流砥柱的作用。

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