企业业财融合中存在的问题及对策

2021-10-28 11:07施畅
时代商家 2021年29期
关键词:业财融合对策建议国有企业

施畅

摘要:国有企业在国民经济发展中占据着重要位置,其在承担政府社会责任的同时,在经济体量的总量和增速方面,较民营企业也具有显著优势,因此国有企业也成为带动国家经济双循环驱动的重要引擎。近年来,随着管理会计的不断兴起,业财融合作为管理会计的重要工具,也是现阶段提升国有企业管理水平、促进国有企业高质量发展、加强财务管理与业务管理深度融合的有效路径。本文结合现阶段国有企业业财融合中的问题,提出相应举措,以期为国有企业价值的持续提升提供参考与借鉴。

关键词:国有企业;业财融合;对策建议

根据党和国家的顶层设计,以及国家经济持续复苏的发展需要,国有企业需要在高质量发展方面下苦功,根据现有资源配置,在资源使用效率上深挖效益。要实现这一系列目标,助力国有经济持续良好增长,业财融合能否成功落地显得尤为重要。将财务管理与业务管理互相融通,以业财融合的视角,优化国有企业结构、提升核心竞争力,有利于国有企业管理水平提升以及价值创造。然而,现阶段国有企业在业财融合方面仍存在诸多问题,因此探究业财融合在国有企业的实施路径,具有较强的现实意义。

一、业财融合概述

2016年财政部在《管理会计基本指引》中提出了“融合性原则”,阐述了以企业业务流程为基础,以管理会计为工具,将业务和财务有机融合的概念。在业财融合的要求下,财务人员需要了解业务、深入业务、融入公司运营,在更深的层面辅助业务负责人达成企业业绩目标。业财融合对财务提出了将工作范围向业务端迁移的要求,更为国有企业制定发展战略奠定了坚实基础。

二、国有企业业财融合的重要意义

2020年,政府在工作报告提出提升国有企业改革成效,实施了国有企业改革三年行动。国有企业需在聚焦企业的主责主业上狠下功夫,实施业财融合,将财务工作融合到业务运营管理中,更有利于企业提高核心竞争力。国有企业实施业财融合具有以下意义。

(一)提高决策能力

传统的国有企业财务管理工作,实际上是一种被动的事后管理,针对业务活动结束之后的数据进行分析、监督,缺少对业务活动全链条的前置支撑作用;往往事后分析得出的結论,一方面缺少时效性,另一方面也对管理层制定正确有效的中长期经营目标产生影响。通过业财融合,财务部门与业务部门有了紧密的协同合作,企业运营数据得以有效整合,高质量信息的共享,对管理层做出经营决策、提高管理水平有极大的帮助。

(二)降低管理风险

国有企业经过几十年的长足发展,整体的财务管理制度趋于成熟。面对当今复杂多变的企业内外部环境,国有企业需增强面对巨大环境波动时的抗衡能力。业财融合这一崭新管理机制,可以促使财务部门参与到自项目立项至实施完毕的全过程,消除财务与业务之间信息不对称的弊端,增强部门间合作,减少跨部门摩擦,提升国有企业识别风险、规避风险的能力,从而降低企业经营过程中的管理风险。

(三)提高资源配置效率

近年来国家强调国有经济的高质量发展,在新的经济发展背景下,为实现国有资本保值增值,需要高效利用有限的资源,以节流提效益,以提质促发展。当前,大多数国有企业内部各部门以独立运作为主,对资源的消耗及产出情况不能有效掌控、整合。通过实施业财融合,将有助于改善现状,在各部门间达成企业经营的理念,共享经营数据,整合企业整体资源,大幅度提高资源的调配效率及使用效率,推动国有企业向高质量发展转型。

三、国有企业业财融合存在的问题

随着经济的发展,业财融合的理念在国有企业管理中日益显现、扩展,然而,无论是思想意识还是整体实践,业财融合在国有企业中的实施都存在一定问题。

(一)财务与业务部门目标存在较大差异

传统的财务工作主要在战略、资本层面、管理层面,参与资本运作,参与战略和商业模式设计与论证分析,主导企业预算、分析、内控、成本管理、资金管理、绩效管理等,总体侧重规则与管控能力。而业务负责人通常要在各自管理的板块,完成既定业务目标、培养团队人才梯队、管理好业务成果等工作。

业财融合的实施要求国有企业财务通过业务流程的事前、事中监督,提升财务管理在决策支撑中的能力与价值。而财务的全流程介入很有可能被业务部门认为增加了业务工作量,使得业务部门在业财融合的实施中具有被动性,部门之间目标差异,最终会导致业务部门参与积极性不高,甚至会有抵触情绪。

(二)数据信息存在传递障碍

一般情况下,国有企业内各部门分工相对独立,考核重点各有不同,业务开展过程中的关注点差异较大,业务部门与财务部门在采集经营数据时,对数据的具体内容、维度、及时性的要求并不统一,在数据传递过程中会造成财务与业务数据的不对称、错配,使得企业经营数据难以有效传递、整合,容易导致信息孤岛出现。国有企业实施业财融合的目的是为管理层提供高效高质的决策信息,然而,业务与财务之间经营数据传递不通畅的现状,大大增加了业财融合的实施难度,影响了实施进程。如何打通业务与财务数据传递的通道,如何将企业内部数据与外部环境变化有效结合,是在后期实施业财融合的过程中,需要认真思考的问题。

(三)复合型人才匮乏

人才是制度、措施得以有效执行的关键因素。国有企业业财融合的实施,需要复合型人才参与主导,高素质的人才将带来高质量的实施效果。现有的国有企业财务人员大多受职业思维的惯性影响,在观念上更趋于循规蹈矩、行为保守,要主动做出大胆的开拓转变并不容易;而业务人员无法在短时间内掌握财务的专业知识。复合型人才的匮乏也使得业财融合的有效落实成为难题。

(四)业财融合机制尚未搭建完成

除了良莠不齐的人力情况,立足于帮助国有企业,将业财融合落地的管理监督机制尚未搭建完成。业财融合是跨部门的管理行动,需要各部门在统一的机制下共同实施。目前,大部分的国有企业对于业财融合还仅仅处于理念传播阶段,实质性工作的进展较小。由于各部门权责明确,缺少统一协调,要实现业财融合系统的完整搭建显得较为艰难,因此业财融合实施的效果受到较大影响。

四、加强国有企业业财融合的对策建议

(一)搭建思想平台,统一业财目标及认识

将国有企业业财融合落到实处,首先需要企业管理层的大力支持。将各部门的经营目标高度统一,让不同部门均朝着同一方向努力,找准开展业财融合的切入点,让业务与财务部门搭建并维护好一个良好的数据交流氛围。让财务人员主动融入业务部门,让业务人员主动分享经营数据,形成以企业发展为共同目标的业务流程、决策体系,保障国有企业业财融合的实施。

另外,管理层需要在全体人员中,充分宣传业财融合的理念,传递业财融合在国有企业高质量过程中的重要作用,统一各部门的行动思想,以强化部门间协作,为促进业财融合在企业落地生根搭建好思想平台。

(二)搭建完善的信息系统,打通数据交互壁垒

打通經营数据交互壁垒,搭建好数据传递的桥梁,国有企业需要推动企业信息化发展,并建立符合自身业务特点及发展方向的共享数据平台。共享数据平台,能统一数据的统计口径,提升数据使用人获取的数据的及时性,实现管理层决策高效的管理目标。

共享数据平台的搭建过程,是国有企业将管理理念、公司战略、内部控制、业务流程等进行全面融合的过程。通过全员参与平台搭建,提升平台模块设置的合理性;让财务人员渗透企业业务链条,全面了解业务,让业务人员及时获取财务数据,有效监控运行过程、管控纠正偏差。双方形成良好的互动、互助,规避运营风险。

(三)搭建高素质团队,培养复合型人才

人才决定企业发展速度与高度,高素质复合团队是国有企业取得业财融合实施成果的关键。业财融合的复合型团队建设可以从以下两个方面展开。

1.财务向业务融合

综合专业技能及近年来的绩效情况,从国有企业内部遴选优秀财务工作人员,开展业务知识综合培训,并安排至各个业务条线轮岗,深入掌握其他部门的专业知识、熟悉其他部门运作流程,培养一批具有具备广阔的专业知识,广泛的视野和知识面,拥有深度的经营者思维的优秀业财人员。

2.业务向财务融合

业务技术骨干或负责人,可通过对财务工具的学习、实践,用财务视角关注产品开发、生产、销售过程中的波动、异常,主动发现问题、及时解决问题,提高自身及团队的精细化管理能力。同时,为配合国有企业的高速发展,可以采取社会化招聘的方式,聘用具有财务、业务双重知识技能的复合型人才,快速实现优质团队的搭建。

业财融合的双线发展,能增强业务、财务人员持续学习的主观能动性,破除部门间信息传递壁垒、目标不一致等问题的障碍,促进国有企业业财融合的有效实施。

(四)搭建融合组织,重塑管理机制

业财融合并不是某一个部门的工作,它需要国有企业将战略部门、绩效部门、财务部门、业务部门进行整合,组成一个推进企业业财融合的实施小组,统一规划实施进度,严谨细致地安排实施进程,协调实施过程中的问题,重塑企业管理机制。在制度中明确各部门的职责边界,使得业财融合在实施过程中有制度可依;为业财融合的实施关键点设立管理目标,纳入相关人员考核;在实施业财融合之后,应提高对国有企业全面预算管控能力的要求,对各环节、各项目进行精细化管理,全员遵守管理导向及目标,减少或避免经营风险。

五、结束语

面对瞬息万变的国内外市场,国有企业需要坚定推进业财融合的实施,在企业管理层的大力支持下,高速发展企业业务,投入必要的人力财力支持,解放思想,创新经营模式,提升管理水平,实现国有企业的高质量发展。

参考文献:

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